Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ




УДК 007.51



Малявко Максим Юрьевич







Оценка эффективности применения системы управления проектами в IT-сфере



Диссертация
на соискание степени магистра техники и технологии
по специальности 1-39 81 01 Компьютерные технологии проектирования
электонных систем







Научный руководитель
канд.техн.наук, доцент
АЛЕКСЕЕВ Виктор Фёдорович










Минск 2022




Автореферат

Наименование диссертационной работы Оценка эффективности применения системы управления проектами в IT-сфере

Автор

Характеристика работы В работе раскрыты основные понятия системы управления проектами. Детально описана методология PMBoK. Исследована практика применения системы управления проектами на предприятии, описаны показателя экономической и инвестиционной эффективностию Предложены мероприятия по улучшению показателей. Исследована зарубужная практика СУП.

Анотация

Anotations in English

Ключевые слова

Количество символов 1866242

Количество изображений 46

Количество таблиц 28

Содержание

Введение

Современные методы конкуренции заставляют предприятие достаточно часто изменять внутренний и внешний векторы своей деятельности, становиться гибким, создавать оптимальную модель развития, применяя инновационные инструменты управления. Одним из таких инструментов является система управление проектами (СУП). Применение проектной системы базируется на важности результата проекта и его веса в общей результативности компании.

На рынке IT- технологий, в т.ч. и в Республике Беларусь, наблюдается жесткая конкуренция. Исследователи рынка подчеркивают, что основными конкурентными преимуществами участников является кадровый потенциал. Однако, анализируя деятельность компаний IT-сектора, следует отметить, что подбор и управление кадрами, ориентированных на результат, управление результатами проекта доминируют над чистой квалификацией персонала. Поэтому применение проектного менеджмента, позволяющего повысить вероятность достижения уникальных результатов за счет формирования проектных команд с высокой компетенцией, в данной сфере является целесообразным. Эффектом применения СУП выступает количество успешно реализованных проектов, удовлетворенность заказчика и улучшение показателей эффективности предприятия.

Данная магистерская диссертация посвящена оценке эффективности применения системы управления проектами на предприятии IT-сферы, разработке мероприятий по ее повышению на примере ООО «ИнвестЛогистик».

Актуальность темы исследования определяется широким распространением проектного менеджмента в IT-сфере, его открытостью, непосредственным влиянием на результат функционирования предприятия и отсутствием теоретических и практических материалов белорусских авторов по теме исследования.

Объектом исследования является методология управления проектами в IT - сфере. Предметом исследования выступает эффективность системы управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик».

На основании этого стоит выделить следующие основные задачи исследования:

1. Раскрыть понятия базовых компонентов системы управления проектами. Определить основу функционирования проектного менеджмента и роль в ней проектного офиса.

2. Исследовать особенности применения системы управления проектами в IT – сфере на примере ООО «ИнвестЛогистик» и определить ее экономическую эффективность.

3. Предложить мероприятия по совершенствованию системы проектного управления на предприятии в ООО «ИнвестЛогистик» и дать им экономическую оценку.

Метод исследования: наблюдение, интервью с PMP, анализ и обобщение данных.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования результатов исследования в деятельности предприятий, реализующих IT-проекты.

Внедрение предложений подтверждено актом о практическом использовании результатов исследования.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Связь работы с научными программами (проектами) и темами. Тема диссертационного исследования соответствуют приоритетным направлениям фундаментальных и научных исследований Республики Беларусь. Выполнение диссертационного исследования осуществлено в контексте следующих научно-исследовательских программ: Указа президента Республики Беларусь от 9 марта 2009 года № 123 «О некоторых мерах по стимулированию инновационной деятельности в Республики Беларусь» (с изменениями и дополнениями); Указа президента Республики Беларусь от 7 сентября 2009 года № 441 «О дополнительных мерах по стимулированию научной, научно-технической и инновационной деятельности» (с изменениями и дополнениями); постановления Совета министров Республики Беларусь от 3 ноября 2010 года № 1618 «О государственной программе освоения в производстве новых и высоких технологий на 2011-2015 годы и на период до 2020 года» (с изменениями и дополнениями); постановления Совета министров Республики Беларусь от 23 марта 2016 года № 235 «Государственная программа ускоренного развития цифровой экономики и информационного общества на 2016-2020 годы».

Цель и задачи исследования. Цель исследования – оценка эффективности применения системы управления проектами в IT-сфере и разработка мероприятий по ее повышению на примере ООО «ИнвестЛогистик».

На основании этого определены задачи исследования:

1. Раскрыть понятия базовых компонентов системы управления проектами. Определить основу функционирования проектного менеджмента и роль в ней проектного офиса.

2. Исследовать особенности применения системы управления проектами в IT – сфере на примере ООО «ИнвестЛогистик» и определить ее экономическую эффективность.

3. Предложить мероприятия по совершенствованию системы проектного управления на предприятии в ООО «ИнвестЛогистик» и дать им экономическую оценку.

Объектом исследования является методология управления проектами в IT - сфере.

Предметом исследования выступает эффективность системы управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик».

Положения, выносимые на защиту.

  1. Определена методика создания и функционирования проектного офиса, направленная на повышение эффективности управления проектами в организации IT – сферы. Методика основана на фазах жизненного цикла проекта, каждая из которых включает в себя группы процессов и области знаний, позволяющие контролировать разработку программной продукции в соответствии с установленными требованиями.

  2. Сформулирована и применена на практике методика оценки эффективности системы управления проектами, основу которой формируют показатели экономической эффективности проекта, показатели эффективности инвестиционного менеджмента и неценовые факторы системы сбалансированных показателей.

  3. Определены компоненты развития системы управления проектами. Обоснована необходимость их применения. В качестве результата внедрения разработанных мероприятий выступают снижение затратной части проекта, увеличение чистой прибыли, рентабельности предприятия и продаж проекта, улучшение качественной оценки деятельности СУП.

Личный вклад магистранта. Научные результаты практического характера достигнуты автором самостоятельно без участия других лиц в проведении исследования.

Апробация результатов диссертации. Результаты исследования докладывались на XIX Международной научной конференции аспирантов, магистрантов и студентов «Человек, психология, экономика, право, управление: проблемы и перспективы» - 2016 г.

Опубликованность результатов диссертации. Основные результаты исследования опубликованы в материалах XIX Международной научной конференции аспирантов, магистрантов и студентов «Человек, психология, экономика, право, управление: проблемы и перспективы» - 2016 г., г. Минск, 13 мая 2016 г. / Минский инновационный университет; под ред. канд. пед. наук В.В. Гедранович. – Минск: Минский инновационный университет, 2016. – с. 45–46., Межвузовской студенческой научно-практической конференции «Научное творчество молодых», 14 декабря 2016 г., Институт экономики и управления, г.Тула.

Структура и объем диссертации. Структура работы определена поставленной целью и задачами исследования и включает введение, общую характеристику работы, 3 главы, включающих в себя 8 разделов, заключение, библиографический список и 2 приложения.

В работе делается акцент на сложность процесса реализации проектов в IT-сфере. Особенности данной области заключаются в способе исполнения проектов, необходимости постоянной коммуникации между заказчиками и исполнителями, использовании трудовых ресурсов, возникновении и влиянии рисков, и способе управления проектами.

Во второй главе исследования осуществлен всесторонний анализ деятельности предприятия «ИнвестЛогистик», его позиции на рынке, применяемой на предприятии системы управления проектами и подсчитана ее эффективность.

В третьей главе предложены решения по оптимизации деятельности предприятия ООО «ИнвестЛогистик», основанные на стимулировании трудового потенциала, акцентировании управления предметной областью проекта, правовой сферой, безопасностью, изменениями в проекте, выполнении гарантийных обязательств и ведении качественного архива проектов предприятия. Данные мероприятия обеспечивают снижение себестоимости реализуемого проекта, увеличение чистой прибыли, повышение рентабельности предприятия и продаж, а также улучшение неценовых показатели деятельности системы проектного менеджмента и предприятия в целом.

Заключение диссертации содержит обобщение результатов, полученных в ходе исследования.

Полный объем магистерской диссертации составляет 82 страницы, включая 23 таблицы и 20 рисунков.

2 ТЕОРЕТИЧЕСИКЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В IT - СФЕРЕ

2 .1 Сущность проекта и управления проектами

Проектно-ориентированное управление – управленческий подход, при котором отдельно взятые заказы и задания, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами [9].

Основу проектно-ориентированного управления составляет проект.

В СССР под проектом понимался комплекс чертежей (объемно - планировочные, конструктивные, организационные, технологические и др.). Данное понимание легло в основу сетевого планирования и управления (СПУ, 1990 - е годы, СССР).

Сегодня понятие проекта приобретает другой смысл. Под проектом понимают определенную деятельность или процесс. Так, профессор Герд Дитхелм указывает: «проект – особо значимые, комплексные мероприятия» [4, с.13]. Под проектом стоит понимать «продвижение чего-либо вперед» [4, с.16].

Проект так же воспринимают как комплекс проводимых работ. Романов А., менеджер проектов ЗАО «Современные технологии», в статье журнала «Энергорынок» отмечает: «проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора» [28].

Проект рассматривают как активность по созданию продукта (P2M, японский стандарт по УП): «проект - активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии» [27].

В «Основах профессиональных знаний, Национальных требованиях к компетентности (НТК) специалистов» СОВНЕТ, понятие проекта определено как «ограниченная по времени и затратам деятельность, направленная на достижение определенного перечня результатов/продуктов (выполнение работ, необходимых для достижений целей проекта) при соблюдении требований и стандартов качества» [7, c.33].

ISO 21500 (ANSI) рассматривает проект как уникальный набор процессов: «проект состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели». [13, с.5-6].

Под проектом так же понимается идея или действие. Так, профессор Заренков В.А. в учебном пособии «Управление проектами» отмечает что проект - «это идея и действие по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата» [1, с.11].

Таким образом отметим, что в сфере управление проектами единого подхода к понятию «проект» не существует. По моему мнению, ключевыми признаками проекта следует считать временное ограничение проекта и уникальность результата. Более полно данные ограничения описывает свод знаний по управлению проектами (далее PMBoK) PMI. Он рассматривает проект как «временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте» [14, с.5].

В определении понятия управления проектами так же нет единого подхода.

Согласно ISO 21500 ANSI под управлением проекта (УП) стоит понимать «применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту» [13].

В.А. Заренков рассматривает управление проектом как: «комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта» [1, с.11].

УП также определяется: как «приложение знаний, навыков, методов и средств, с целью воплощения замыслов; планирование, координация и контроль» (Энтони Уокер); как «искусство и умение скоординировать людей, оборудование и материалы, деньги, последовательность работ по реализации проекта» (Гарольд Оберлендер) [1, 11-12].

Проекты весьма многообразны и классифицируются по следующим критериям:

1. По классу проектов (составу и структуре) выделяют монопроекты, мультипроекты и мегопроекты.

2. По типу проектов в зависимости от сферы деятельности в которых они осуществляются, различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.

3. По видам проектов (характеру предметной области). Существуют инвестиционно - строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты.

4. По масштабу проекты (их размер, количество участников и степень влияния на окружающую среду) делятся на мелкие (до 1 млн. дол.), средние (1 - 10 млн. дол.), крупные (10 - 100 млн. дол.), очень крупные (более 100 млн. дол.).

5. По длительности (продолжительность их осуществления) проекты разграничивают на краткосрочные (1 - 2 года), среднесрочные (3 - 5 лет) и долгосрочные (более 5 лет).

6. По сложности выделяют простые, сложные и очень сложные.

Этапом зарождения проекта стоит считать возникновение идеи (замысла) о возможности и необходимости что-то сделать и получить результат. В процессе проработки идеи принимают конкретные очертания в виде целей проекта.

Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.

Цель проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях [1, с.15].

Каждый проект содержит минимально одну цель, однако таких целей может быть несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой.

После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов и методов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, полученные при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования - выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается сроками, стоимостью, содержанием и требуемым качеством получаемых результатов (рис. 1.1.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1.1 – Зависимые составляющие проекта

Важной составляющей управления проектами является стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей, миссии, видении и политики проекта [13].

Иерархия ступеней целеполагания представлена в виде пирамиды (рис. 1.1.2), в которой отражаются основные характеристики каждого уровня. При движении от вершины пирамиды к основанию детализируются действия по достижению результата проекта, впервые обозначенного идеей.

 

Рисунок 1.1.2 - Пирамида проекта [1, с. 17]

Заренков В.А. определяет миссию проекта как действие определенного результата, отвечающее на вопрос: «Для чего мы это будем делать?». Результирующий вектор проекта при определении миссии направлен на важность результата, социальную значимость выполняемых задач и развитие рынка (сегмента).

Мазур И.И. дает следующее определение миссии проекта:

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Миссия - это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий [6, с. 36].

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта [6, с. 36].

Стоит отметить, что отклонения по одной из сторон ограничений проекта влияет на качество производимого продукта. Ограничения существуют под постоянным влиянием рисков.

Для оценки эффективности применения проектного управления и применения инструментов управления к проекту его стоит отличать от функциональной деятельности:

ISO 21500 (п.3.7) определяет линейную деятельность как совокупность относительно постоянных команд: «операционная деятельность отличается от проектной в первую очередь тем, что она осуществляется относительно постоянными командами на протяжении повторяющихся процессов и нацелена на поддержание жизнеспособности организации. Проекты же реализуются временными командами, не повторяются и создают уникальные результаты» [13].

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и Ольдерогге Н.Г. указывают, что линейная деятельность циклична, а проектная однократная: «отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается» [6, 12].

Сафонов М. выделяет следующие классификационные признаки проекта: ограниченная длительность (наличие начала проекта и даты его завершения); уникальность по своему содержанию; потребность во временной организации [15];

Свод знаний по управлению проектами (PMBoK) разграничивает линейную и проектную деятельность по следующим характеристикам:

Операционная деятельность:

- продолжающийся во времени и повторяющийся процесс;

- служит для обеспечения нормального течения бизнеса;

Проекты:

- временные и уникальные;

- задача проекта – достижение поставленной цели, после чего проект завершается;

Вывод: под проектом следует понимать мероприятие, состоящее из уникального набора процессов, ограниченное во времени и создающее уникальный результат. Управление проектом - приложение знаний, навыков, инструментов, компетенций и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Проекты весьма многообразны и классифицируются по ряду признаков. Основу проекта составляют идея реализации, миссия, цель и стратегия проекта. С целью эффективного управления предприятием, проектную деятельностью стоит отличать от функциональной.

2 .2 СУП как форма управления

Команда реализации проекта (проектный офис) является структурным звеном участников, воздействующих на проект. В.А. Заренков отмечает, что под командой проекта стоит понимать линейных специалистов, работающих над проектом, подчиненных руководителю проекта.

«Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющие интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом» [1, с.36].

В зависимости от специфики проекта (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределение зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим: основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов. На рисунке 1.2.1 представлено видение автора о том, какой может быть структура проектной команды при управлении IT-проектом.


 


 


 


 

Рисунок 1.2.1 – Команда управления проектом

 

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. Важным условием эффективной работы группы является правильный подбор людей в команду.

Понимание процесса развития команды проекта (формирование, адаптация, нормализация, работа и ликвидация) помогает членам группы найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Однако, каждый управляющий проектом при формировании команды подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Формируя организационную структуру проекта, управляющий зачастую сталкивается с дефицитом трудовых ресурсов или времени, выделяемого на его использование. Таким образом, формирование организационной структуры является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом и требует структурной перестройки предприятия.

Выделяют три основные типа организационных структур: функциональную, проектно-ориентированную, матричную.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами, является использование традиционной функциональной организационной структуры (рисунок 1.2.2). В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.

Рисунок 1.2.2 – Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

- профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

- при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

- существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

- неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того, что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

- слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

- интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

- ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной организационной структуры (projectized structure) – ПООС (рис. 1.2.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2.3 – Проектно-ориентированная организационная структура

Основными преимуществами ПООС являются:

- полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

- высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

- быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

- высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

- достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублируемого во всех командах;

- удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

- слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Типичная матричная структура изображена на рис. 1.2.4.

Рисунок 1.2.4 - Матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

- двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

- интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

- усложняется осуществление функций контроля;

- нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

- необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

- сокращение текущих расходов, благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

- равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

- возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие - усиление мотивации к труду.

Каждая из организационных структур имеет сильные и слабые стороны, что нужно учитывать при формировании эффективной системы управления проектами на предприятии [1, с. 43-47].

Дитхелм Г. В. выделяет линейную (иерархическая, штабная, чисто линейная, многолинейная) организационную структуру, отраслевую, матричную и смешанную форму [4, 189].

На практике большое применение получила матричная организационная структура.

При реализации проекта команда проектного офиса является составляющей системной модели, над которой осуществляется управление.

Принцип управления проектами (далее УП) состоит в делении проекта на группы процессов (фазы, управленческие процессы), которые включают в себя области знаний по управлению проектами.

В IT – сфере широкое применение получила «методология» по управлению проектами PMBoK. Согласно PMBoK, выделяют 5 групп процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, и завершения [13 с. 14-15, 14, с. 40-41].

Заренков В.А. в своих исследованиях выделяет 7 групп управленческих процессов: инициация, разработка, планирование, выполнение, контроль, завершение и гарантийные обязательства [1, с.50].

Николай Арапов в «Управлении проектами» для ФРИИ опираясь на мнение практикующих консультантов выделяет 4 фазы: запуск, планирование, реализация и закрытие [16].

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и Ольдерогге Н.Г. выделяют 4 фазы управления: планирование проекта, управление стоимостью проекта, контроль и регулирование проекта, завершение проекта [6, с. 210].

Очевидно, что единой классификации групп управленческих процессов не существует. В зависимости от отраслевой специфики и приоритетов, предприятия формируют структуру управления проектом самостоятельно.

Каждая группа процессов может включает в себя области знаний (предметные области), а каждая область знаний представляет собой алгоритм по управлению ею. PMBoK считает приоритетным управление по 10 областям знаний: интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками, стейкхолдерами (заинтересованными сторонами проекта) (рисунок 1.2.5).

Управление областью знаний представляет собой процессы по планированию управления, делению предметного процесса на пакеты работ, оценке частей и разработке мероприятий по недопущению возникновения негативного события.

Рисунок 1.2.5 –Процессы областей знаний

«Методология» PMBoK описывает 47 процессов. Стоит отметить, что ни одна методологи или свод знаний не являются обязательным. Деление на фазы и процессы является особенностью каждого предприятия. В зависимости от типа проекта предприятие самостоятельно определяет количество и виды групп процессов. Многие предприятия используют более легкие методологии, такие как Agile/Scrum, Agile/Kanban.

Вывод: команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач и подчиняется управляющему.

Организационная структура является важным элементом управления проектами. Выбор правильной организационной структуры позволит добиться большей эффективности.

Процесс управление проектами на предприятии представляет собой деление проекта на группы процессов, которые включают в себя области управленческих знаний.

 

 

 


 


 


 


 

2 .3 Экономическая эффективность проектов и методические положения ее оценки

Экономическая эффективность – это относительная величина, определяемая путем сопоставления эффекта с ресурсами или затратами [29, с. 52].

Тесная взаимосвязь и взаимозависимость ресурсов и затрат проявляется в том, что экономия ресурсов способствует снижению затрат и, наоборот, экономия затрат уменьшает потребность в ресурсах. На основании этого стоит выделить два подхода к расчету эффективности: ресурсный и затратный подход.

При оценке эффективности, в зависимости от степени обобщения исходных параметров, различают дифференцированные и обобщающие показатели. Дифференцированными называются такие, которые характеризуют эффективность использования определенного вида ресурсов или затрат. Группу обобщающих составляют показатели, которые характеризуют эффективность использования всей совокупности применяемых ресурсов или произведенных затрат.

Ресурсный подход к оценке эффективности. Рассмотрим дифференцированные показатели эффективного использования ресурсов предприятия.

  1. Трудовые ресурсы представлены численностью работников и фондом отработанного времени (человеко-дней, человеко-часов); эффект - объем произведенной продукции, добавленная стоимость, прибыль. На основе исходных данных рассчитываются следующие показатели:

- выработка продукции на одного работающего, млн. руб./чел.:

где ООП - объем производственной продукции, млн. руб.; Ч - численность работающих на предприятии, чел.

- трудоемкость (Те) характеризует величину затрат времени на производство единицы продукции и является обратным показателем выработки.

где ООП - объем производственной продукции, млн. руб.; Ч - численность работающих на предприятии, чел.

- величина прибыли на одного работающего (Пр):

где П - прибыль за анализируемый период (общая или чистая). млн. руб.

2) Основные средства (Ф) предприятия представлены многообразными средствами труда: здания, сооружения, терминальные устройства, транспортные средства и другие. Стоимость Ф занимает наибольший удельный вес в общей стоимости имущества предприятия. Эффективность использования основных средств измеряется показателями, определяемыми по формулам:

- фондоотдача (Фо), руб.:

- фондоёмкость (Фе), руб.:

- рентабельность Ф (Рф), %

Приведенные показатели характеризуют эффективность основных средств на высоком уровне обобщения, поскольку рассчитываются на основе стоимостных данных, которые подвержены значительным колебаниям.

Эффективность использования материальных ресурсов определяется комплексом показателей, среди которых:

- коэффициент оборачиваемости (Ко), дней

где В - выручка от реализации продукции, млн. руб.; ОС - оборотные средства предприятия, млн. руб.

Обобщающим показателем эффективности использования оборотных средств выступает рентабельность:

- рентабельность оборотных средств (Рос), %

где Пп - прибыль от реализации продукции (продаж), млн. руб.

Затратный подход к определению эффективности функционирования предприятия.

Текущие затраты формируются в результате переноса стоимости произведенных ресурсов на стоимость продукции. В состав стоимости продукции (выручка от реализации продукции без налогов и отчислений) входят: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, прочие затраты и прибыль.

1) Материальные затраты - это стоимость предметов труда, перенесенная на стоимость продукции. Эффективность использования материальных затрат определяется следующими показателями:

- материалоемкость продукции (Ме)

где, МЗ - материальные затраты (общая сумма независимо от вида предметов труда), млн. руб.; ОПП - объем произведенной продукции, млн.руб.

  1. Расходы на оплату труда (РОТ) - определяются как общая сумма денежных выплат работникам предприятия (заработная плата, премии, надбавки). Если сопоставить величину РОТ с объемом произведенной продукции, то получим показатель, который называется «зарплатоёмкость» (Зпе), руб.:

Показатель обратный «зарплатоёмкости» называется «зарплатоотдача», однако он не имеет широкого использования в экономических расчетах.

- рентабельность труда, Рт, %:

где Рт – рентабельность труда, %; П – прибыль, млн. руб.; РОТ – расходы на оплату труда, млн. руб.

  1. Амортоемкость продукции (Ае) рассчитывается с целью выявить величину амортизационных отчислений на 1 руб. продукции. Расчет ведется по формуле:

Основным обобщающим показателем эффективности текущих затрат является «рентабельность реализованной продукции» (Р). Расчет осуществляется по формуле:

где: Р – рентабельность реализованной продукции, %; Пп – прибыль от реализации (продаж), млн. руб.; Ср – себестоимость реализованной продукции, млн. руб.

- затраты на рубль (или 1000 рублей) произведенной продукции:

где, Сп – себестоимость произведенной продукции, млн. руб.

При оценке эффективности проектной деятельности используют затратный подход, где в качестве эффекта рассчитывают сальдо денежных потоков.

Согласно методике UNIDO (United Nations Industrial Development), существует два метода оценки проектов: статический и динамический.

Динамические критерии определяются на основании дисконтирования, с учетом процентной ставки. Критериями динамической оценки эффективности проекта является: стоимостные – ЧДД, годовой эффект; критерии доходности – ВНД, индекс доходности; критерии окупаемости – динамический срок окупаемости.

Особое внимание стоит уделить динамическим показателям эффективности проектов. К ним относятся:

  1. NPV – чистая текущая стоимость (Net Present Value);

  2. PP – срок окупаемости (Payback Period);

  3. PI – индекс рентабельности (Profitability Index);

  4. IRR – внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return); [1, с.52].

В основе процесса принятия управленческих решений лежит оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений:

  1. Показатель чистого приведенного дохода. Расчет чистого приведенного дохода (net present value - NPV) основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых в течение прогнозируемого срока.

где NPV – чистая текущая стоимость; at – коэффициент дисконтирования при ставке доходности q; Т – расчетный период времени; Rt – результаты, получаемые от проекта в t-ом периоде; Zt – затраты, связанные с осуществлением проекта в период t; qt – ставка доходности.

Отдельного внимания требует ситуация, когда NPV = 0. В этом случае ценность компании не меняется, но инвестиционные проекты нередко принимаются на основании других критериев, отличных от прямой количественной оценки. Например, в пользу проекта с нулевым значением чистой приведенной стоимости можно привести такие аргументы, как рост объемов производства (и как возможное следствие, сокращение издержек производства из-за действия возрастающей отдачи от масштаба), увеличение престижа компании и т. д.

  1. Индекс рентабельности (PI). Данный показатель является следствием предыдущего. В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Показатель характеризует уровень дисконтированных доходов на единицу дисконтированных инвестиций. Благодаря этому он удобен либо при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с заданным суммарным значением NPV.

где PI – индекс рентабельности; Ar и Az – денежный приток и отток капитала.

  1. Внутренняя норма доходности (internal rate of return, IRR). IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов по привлечению денежных средств, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. IRR - это доходность самого проекта, рассчитанная с учетом реинвестирования прибыли. Распространенность данного показателя объясняется тем, что это единственный критерий, который не зависит от ставки дисконта, выбираемой для расчетов в значительной степени произвольно. Следовательно, это наиболее объективный из показателей.

где IRR – внутренняя норма доходности; NPV – чистая текущая стоимость; Т – расчетный период времени; Rt – результаты, получаемые от проекта в период t; Zt – затраты, связанные с осуществлением проекта в период t.

  1. Срок окупаемости - продолжительность периода, в течение которого сумма дисконтированных чистых доходов перекрывает сумму дисконтированных инвестиций. Срок окупаемости представляет собой теоретически необходимое время для полной компенсации понесенных приведенных расходов дисконтированными доходами. Методика расчета этого показателя зависит от того, как распределены доходы по времени поступления.

где PP – срок окупаемости; Az – денежный отток капитала; Rt – результаты, получаемые от проекта в период t; Zt – затраты, связанные с осуществлением проекта в период t; qt – ставка доходности.

Условия принятия положительного решения по проекту основаны на следующем:

если NPV < 0, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, то есть собственники предприятия понесут убытки;

если NPV = 0, то в случае принятия проекта ценность компании не изменится, то есть благосостояние ее собственников останется на прежнем уровне;

если NPV > 0, то в случае принятия проекта ценность компании увеличится [3, с. 1-3].

Статические методы находят ограниченное применение, так как не учитывают распределение денежных потоков в течение расчетного периода и изменения стоимости денег во времени. Статическими критериями являются рентабельность инвестиций и статический срок окупаемости.

где Rи – рентабельность инвестиций; Дт годовые доходы проекта, К – капиталовложения в проект.

где – статический срок окупаемости.

Для принятия окончательного решения об инициации проекта в анализ реализуемости проекта необходимо включить критерии, наилучшим образом отражающие специфику его реализации. В общем случае учитываются [4]: ситуация в стране, где планируется реализовать проект; место расположения будущего офиса проекта; развитость рыночных отношений среди компаний; рынок и методы сбыта продукции; возможность финансирования проекта; проблемы безопасности; возможности минимизации рисков и использования местных ресурсов.

Однако для принятия решения об успешности реализованного проекта соотносят результаты проекта с затратами на его осуществление и подсчитывают экономический эффект.

Вывод: эффективность проекта является одним из решающих критериев для принятия решения о его реализации, причем не только на начальном этапе и в процессе выполнения основных работ, но и по окончанию проекта. Для определения показателей экономической эффективности используют ресурсный и затратный подходы. Основными показателями эффективности проектной деятельности являются: NPV, ВНД, PI, PP.

 

2 .4 Особенности управление проектами в IT - сфере

IT – сфера является самым крупным сегментом области управления проектами. Стоит выделить следующие особенности применения системы управления проектами в данной сфере:

  1. По способу реализации проекта:

  • множество программных офисов. Существует множество сред разработки программного продукта и языков программирования. Основой для принятия заказа служит компетентность сотрудника по разработке продукта в необходимой среде и знания программного синтаксиса, способность адаптации продукта к функционирующему оборудованию предприятия;

  • совершенствование технологий выполнения работ. Среда программной разработки непрерывно обновляется и дополняется. Основным критерием при разработке и внедрении новой программной среды является быстрота и качество создания продукта.

  1. Особенности организации взаимодействия:

  • эффективность коммуникаций между заказчиком и исполнителем проекта. Практическая деятельность компаний свидетельствуют о 80-ти % изменениях первоначальных целей создания проекта. Только благодаря эффективным коммуникациям можно удовлетворить требования заказчика;

  • эластичность к изменениям содержания. IT - проекты подвержены изменениям в процессе выполнения. Любые изменения влекут дополнительные издержки. Для учета изменений стоит гибко и быстро реагировать на происходящие изменения для сохранения контроля за проектами, в том числе и путем адаптации системы управления ими к новым условиям.

  1. По использованию трудовых ресурсов:

  • затраты на содержание штата компетентных сотрудников. Для содержания штата высокооплачиваемых сотрудников требуется наличие высокорентабельных проектов;

  • необходимость мониторинга эффективности трудовых ресурсов. В IT-проектах требуется почасовая детализация работы каждого конкретного исполнителя, что делает проект объемным по учету трудозатрат. В крупных проектах не исключена перегрузка или нехватка трудовых ресурсов;

  • одновременная реализация нескольких проектов. Естественным процессом в IT компаниях является реализация одновременно нескольких проектов. Управление интеграцией и человеческими ресурсами позволяет выполнять проекты в рамках запланированного срока, стоимости, содержания и качества;

  • влияние человеческого фактора. Сроки, стоимость, содержание, качество зависят от непосредственных исполнителей проекта и коммуникации между ними. Человеческий фактор в IT – проектах является одним из видов рисков с высокой степенью вероятности появления и влияния;

  • определение способа контроля эффективности работы офиса проекта (IT - подразделения). Выбор неверного способа определения эффективности функционирования офиса управления проектами влечет отказ от реализации рентабельного проекта или неправильную приоритетность проектов;

  • участие исполнителей в нескольких проектах.

  1. По степени возникновения и влияния рисков:

  • количество рисков и их последствия большие, чем в иных сферах. IT-сфера больше всех подвержена рискам провала проектов. Отсутствие типовых проектов, типовых результатов, неопределенности позволяет аккумулировать большое количество рисков, влияющих на проект. Величину влияния на стадии планирования измеряют, однако предусмотреть все последствия влияния оказывается сложным.

  1. По способу управления проектами:

  • отсутствие единой методологии и нормативной базы. При управлении проектами может применяться свод знаний по управлению проектами, индивидуальные бизнес-процессы либо общепринятые методологии (легкие или тяжелые).

Очевидно, планирование и реализация проектов в IT – сфере обладают характерными особенностями. На стадии планирования большое внимание уделяется используемой методологии, коммуникациям между заказчиком и исполнителем проекта, инструментам реализации проекта и планированию используемых ресурсов и рисков. В процессе реализации проекта контролю подвержены коммуникации внутри проектного офиса, используемые трудовые и финансовые ресурсы. Зачастую, участие исполнителей в нескольких проектах вызывает перегрузку трудовых ресурсов, что способно сорвать сроки проекта и выйти за рамки планируемого бюджета.

Перечисленные особенности должны учитываться и контролироваться в каждом проекте, в зависимости от его специфики.

Вывод: реализация проектов в IT – области является сложным процессом. Особенности данной области заключаются в способе исполнения проектов, необходимости постоянной коммуникации между заказчиками и исполнителями, использовании трудовых ресурсов, возникновении и влиянии рисков, и способе управления проектами.

3 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ООО «ИНВЕСТ-ЛОГИСТИК»

3 .1 Общая характеристика организации

Предприятие «ИнвестЛогистик» учреждено в 2013 году при объединении активов двух частных лиц. Юридический адрес предприятия: г. Минск, ул. Тимирязева 46а, оф. 23, 220035.

Миссия предприятия: предоставление первоклассных решений в сфере информационных и коммуникационных технологий, будучи гибкой, сильной и надежной компанией и опираясь на профессиональные знания, команду и отношения с нашими заказчиками.

Цель предприятия: создание объектов интеллектуальной собственности путем удовлетворения спроса на продукт. Реализация экономических интересов собственников и создание оптимальной модели развития предприятия.

Стратегия предприятия: внедрение инновационных решений и технологий с целью удовлетворения спроса на рынке.

Тактика предприятия: быть лидерами в целевом сегменте рынка путем внедрения инновационных решений и технологий.

По форме собственности ООО «ИнвестЛогистик» - частная организация;

По отраслевой принадлежности – рынок информационно-коммуникационных технологий;

По размерам предприятия - малое (до 100 работников);

По цели ведения хозяйственной деятельности – коммерческое предприятие;

По организационно - правовой форме – общество с ограниченной ответственностью (далее ООО);

По типу производства – единичного типа;

Основной сферой потребления производимой продукции являются региональные и международные рынки.

Рынок производства IT - продуктов (далее IT-рынок) Республики Беларусь является:

  1. По экономическому назначению объектов рыночных отношений – рынком товаров и услуг;

  2. По характеру продаж – розничный;

  3. По степени регулируемости – регулируемый;

  4. По уровню насыщения – дефицитный;

  5. По соответствию законодательным нормам – легальный;

  6. По степени зрелости – формирующийся рынок.

Статистика данного сегмента рынка базируется на данных частного и корпаративного заказчиков и исполнителей.

По данным исследований специалистов предприятия, статистического сборника «Информационное общество Республики Беларусь», социально-экономического развития городов и районов за 2015 год, потенциальными потребителями данного вида продукции являются предприятия частной и государственной формы собственности Республики Беларусь, страны – резиденты, физические лица и домашние хозяйства.

Разработка программного обеспечения входит в структуру сектора информационно-коммуникационных технологий. Согласно данных белстата, доля программного обеспечения в общей структуре ИКТ с 2012 по 2015 гг увеличилась с 6,8% по 11,7%.

Рисунок 2.1.1 – Структура ИКТ

Развитие сектора разработки программного обеспечения базируется на дефиците рынка данных товаров, услуг и его растущем потенциале. Данные, свидетельствующие об этом приведены в таблице 2.1.1 [30].

Таблица 2.1.1 Показатели прогрессивного роста рынка ИКТ и программного обеспечения.

Показатель:

2011

2012

2013

2014

  1. Удельный вес организаций, использующих интернет (в общем количестве организаций), процентов;

94,6

96,8

97,5

97,3

  1. Удельный вес организаций, имеющих web-сайт (в общем количестве организаций), процентов;

50,2

51,2

57,0

62,2

  1. Удельный вес организаций, использующих Интернет для размещения заказов (в общем количестве организаций), процентов;

39,5

44,3

52,3

56,4

  1. Удельный вес организаций, использующих Интернет для получения заказов (в общем количестве организаций), процентов;

308,

34,4

39,9

41,6

  1. Удельный вес розничного товарооборота через Интернет – магазины (в розничном товарообороте торговли), процентов;

1

1,3

1,5

1,3

  1. Число организаций сектора ИКТ, единиц;

3569

3958

4227

4477

  1. Валовая добавленная стоимость сектора ИКТ (IT – продукция и услуги) в текущих ценах, млрд. руб.;

8 752,3

17 823,4

20706,8

24133,5

  1. Иностранные инвестиции в основной капитал сектора ИКТ (IT – продукция и услуги), млрд. дол. США;

60,7

89,6

106,2

149,7

  1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, (IT – продукция и услуги) млрд. руб.;

2739,5

5722,2

8874,6

10583,7

  1. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг (IT – продукция и услуги), млрд. руб.;

1975,4

4254,2

6527,3

7675,6

  1. Чистая прибыль, убыток (-) организаций сектора ИКТ (IT – продукция и услуги), млрд. рублей;

810,6

1069,9

1607,5

2065,2

  1. Рентабельность продаж организаций сектора ИКТ (IT – продукция и услуги), процентов;

22,6

20,8

21,3

23,6

  1. Отгружено продукции, работ, услуг, собственного производства (программное обеспечение), млрд.руб.;

799,0

1491,0

2118,0

3022,0

  1. Доля импорта услуг сектора ИКТ (в общем объеме сектора услуг), процентов;

6,3

6,1

4,9

4,9

  1. Доля экспорта услуг сектора ИКТ (в общем объеме сектора услуг), процентов;

9,0

10,6

11,2

12,6

  1. Доля домашних хозяйств, имеющих персональный компьютер, процентов;

46,4

51,7

54,9

59,9

Объем рынка программного обеспечения определен выручкой организации сектора ЕКТ и в 2015 году составлял 10583,7 млрд.руб.

Динамика продаж готовой продукции предприятия «ИнвестЛогистик» представлена в таблице 2.1.2 и на рисунке 2.1.2.

Таблица 2.1.2 Объемы продаж и выручка предприятия ООО «ИнвестЛогистик» за период 2013 – 2018 гг.

Реализация продукции предприятия

Период продаж, год

2013

2014

2015

2016

2017

2018

1. Объем продаж, (прогр.компл.)

4

12

20

30

45

60

2. Выручка предприятия (текущая и планируемая) (тыс.руб.)

987 397

2 207 910

3 232 053

6 930 347

13 163 518

21 478 957

3. Темп роста, %

-

224

146

211

193

163

Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.1.2, рост показателя выручки предприятия 2014 года по отношению к базовому году составил 224%, 2015 года к 2014 – 146%. Планируемые показатели роста на 2017 и 2018 гг. составят 193% и 163%. Очевидно, общий характер динамики развития предприятия носит положительный характер. Более наглядно, исследуемая динамика представлена на рисунке 2.1.2.

Позиции предприятия на рынке определяются объемами продаж и соответствуют следующим данным: в 2013 году - 0,011%, в 2014 году - 0,021% целевого рынка.

Основными конкурентами предприятия на целевом рынке являются: ИУП "Самсолюшнс", ООО "Апалон Аппс", ООО ВиронИТ, ООО "Синезис", Wargaming, Minsk (Game Stream), и многие другие.

Рисунок 2.1.2. Динамика продаж предприятия ООО «ИнвестЛогистик»

Конкурентные преимущества ООО «ИнвестЛогистик» достигаются путем активного применения тяжелых методологий управления проектами.

Руководители проектов и HR (human resource) в методологической основе уделяют внимание следующим областям: управление интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками (внешними поставками), стейкхолдерами (заинтересованными сторонами проекта). Благодаря проработки управленческих процессов, архива выполненных проектов и областей знаний, предприятия достигло высоких результатов в области успешных проектов. Согласно статистики предприятия с 2013 года по 2016 число успешных проектов выросло с 60% до 88%, что обеспечивает положительную репутацию предприятия на рынке.

Основным акцентом при выполнении заказов для «ИнвестЛогистик» является политика в области качества. Важным направлением в этой области является производство конкурентоспособных програмных комплексов, web-, системных и серверных приложений, соответствующих требованиям массовых потребителей, индивидуальных заказчиков, нормативной и законодательной документации.

Главными задачами по совершенствованию выпускаемой продукции являются работы над качеством продукции (стабильная функциональность, масштабируемость, интеграция, гарантийное обслуживание и т.д.) и снижением себестоимости.

Общий порядок формирования цены.

Для определения полной себестоимости (себестоимости отгруженной продукции) на предприятии используется агрегатный метод ценообразования. Согласно данного метода, отпускная цена представляет собой сумму цен, определенных затратным методом.

Затратный метод определен суммой затрат на разработку и тестирование проекта, а так же общепроизводственными, общехозяйственными и коммерческими затратами.

Данные, отражающие расчеты затрат основного производства, приведены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3 Затраты основного производства (разработка и тестирование проекта)

Основное производство

2013

2014

2015

4

12

20

1. Поступление в производство заработной платы, руб.

260 785 920

585 676 080

960 000 000

2. Учет социальной защиты работников (34%), руб.

88 667 213

199 129 867

326 400 000

3. Учет социального страхования работников (1%), руб.

2 607 859

4 685 409

7 680 000

4. Поступление в производство электроэнергии, руб.

54 240 000

109 404 000

156 000 000

ВСЕГО:

406 300 992

898 895 356

1 450 080 000

Значительный вес в затратах основного производства по проекту составила заработная плата работников. Стоит отметить, что в общей стоимости затрат данный показатель в 2013 году составил году 64,2%, а в 2015 году – 66,2%. Остальную часть работ составили социальные налоги и отчисления, а так же статья «Расходы на электроэнергию».

Данные, отражающие расчет общепроизводственных затрат приведены в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4 Расчет общепроизводственных затрат

Общепроизводственные расходы

2013

2014

2015

4

12

20

1. Начисление амортизации ОС (оборудование), руб.

5 830 330

7 579 429

8 745 495

ВСЕГО:

5 830 330

7 579 429

8 745 495

В состав общепроизводственных затрат вошла статья «Начисление амортизации ОС». Данные показатель подвержен следующим изменениям: в 2013 году отчисления составляли 5 830 330 руб., в 2015 году – 8 745 495 руб. – рост составил 150%.

Общехозяйственные затраты отражены в таблице 2.1.5.

 

Таблица 2.1.5 Расчет общехозяйственных затрат

Общехозяйственные расходы

2013

2014

2015

4

12

20

1. Поступление в производство заработной платы административного персонала, руб.

185 717 760

439 804 080

531 360 000

2. Учет социальной защиты работников (34%), руб.

63 144 038

153 931 428

180 662 400

3. Учет социального страхования работников (1%), руб.

1 857 178

4 398 041

4 250 880

4. Арендная плата за офисное помещение, руб.

32 544 000

48 816 000

82 053 000

5. Стоимость энергии, тепла, руб.

16 272 000

24 408 000

41 026 500

6. Прочие, руб.

10 848 000

16 272 000

45 585 000

7. Представительские расходы (10% от ФОТ), руб.

18 571 776

43 980 408

53 136 000

ВСЕГО:

328 954 752

731 609 957

938 073 780

Больший вес в общехозяйственных затратах составляет заработная плата административного аппарата - в 2013 году она составляла 56,4%, а в 2015 году – 56,6% в структуре затрат. Арендная плата за офисное помещение увеличилась на 252%. Этот показатель относителен из-за привязки к курсу доллара США. Стоит отметить увеличение представительских расходов. В связи с ростом производимой продукции с 4 до 20 (рост 500%), представительские расходы увеличились на 0,2% в соразмерности увеличения ФОТ административного персонала.

Коммерческие затраты являются одними из главных затрат на поддержание функциональности предприятия. Их расчет приведен в таблице 2.1.6.

Таблица 2.1.6 Расчет коммерческих затрат

Расходы на реализацию (коммерческие расходы)

2013

2014

2015

4

12

20

1. Транспортировка товара до объекта, руб.

9 040 000

102 566 250

140 071 903

2. Расходы на рекламу, руб.

108 480 000

162 720 000

273 510 000

ВСЕГО:

117 520 000

265 286 250

413 581 903

В связи с увеличением уровня продаж транспортные расходы выросли с 9 040 000 руб. в 2013 году до 140 071 903 руб. в 2015 г. Расходы на рекламу увеличились на 150% и в 2015 году составили 273 510 000 руб.

Очевидно, характер деятельности компании ООО «ИнвестЛогистик» можно характеризовать как прогрессивный (таблица 2.1.7). С 2013 года количество производимого продукта к 2016 году увеличилось на 750%. К 2018 году по сравнению с 2013 данный показатель планируется увеличить до 60 заказов, что соответствует 1500%. Фактическая себестоимость единицы выпускаемой продукции в 2013 году составляла 21 465 152 рублей. Это вызвано малопредставленностью компании на рынке. Однако в связи с развитием компании средняя стоимость проекта увеличилась до 140 524 059 в 2015 году. Выручка предприятия в 2013 году составляла 987 396 985 руб. В 2015 году с ростом в 327% она составила 3 232 053 354 руб. Чистая прибыль компании 2015 года составила 259 969 509 рубле по сравнению с 2013 годом – 59 673 122 – прирост 336%.

Таблица 2.1.7 Показатели деятельности ООО «ИнвестЛогистик»

Общие статьи, года, объем производства (тыс. руб.)

2013

2014

2015

2016

2017

2018

4

12

20

30

45

60

1. Основное производство , тыс.руб.

406 301

898 895

1 450 080

3 056 190

5 905 891

9 636 662

2. Общепроизводственные расходы, тыс.руб.

5 830

7 579

8 745

18 432

35 619

58 119

3. Общехозяйственные расходы, тыс.руб.

328 955

731 610

938 074

1 977 085

3 820 590

6 234 070

4. Расходы на реализацию, тыс.руб.

117 520

265 286

413 582

871 666

1 684 438

2 748 503

5. Фактическая себестоимость (годовая), тыс.руб.

858 606

1 903 371

2 810 481

5 923 373

11 446 538

18 677 354

6. Норма рентабельности, тыс.руб.

128 791

304 539

421 572

1 006 973

1 716 981

2 801 603

7.Налоги (7% с выручки), тыс.руб.

69 118

154 554

161 603

485 124

921 446

1 503 527

8. Отчисления ФСЗН и Белгосстрах, тыс.руб.

156 276

362 145

518 993

729 221

939 448

1 149 675

11. Выручка от реализации продукции (нал. система 5% от выручки), тыс.руб.

987 397

2 207 910

3 232 053

6 930 347

13 163 518

21 478 957

12. Чистая прибыль предприятия, тыс.руб.

59 673

149 986

259 970

521 849

795 534

1 298 076

Вывод: ООО «ИнвестЛогистик» на рынке информационно-коммуникационных технологий является молодым, развивающимся предприятием. Позиции предприятия на рынке соответствуют следующим данным: в 2013 году - 0,011%, в 2014 году - 0,021% целевого рынка. Ценовая политика предприятия основана на аккумулировании затрат на разработку и тестирование продукта, а также общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих затрат. Выручка предприятия с 2013 года увеличилась на 327%, а чистая прибыль на 436%.

3 .2 Описание сущности управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик»

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» в 2013 году внедрена система управления проектами, основанная на «тяжелой» «методологи» PMI PMBoK. При использовании данной «методологии» руководитель и команда проекта несут ответственность за рамки бюджета, сроки и результат проекта.

Определены следующие критерии успешности функционирования системы УП:

    1. Дата окончания проекта – в рамках даты Устава проекта;

    2. Бюджет проекта – исполнение 99% утвержденного бюджета на стадии инициации проекта;

    3. Объем работ по проекту должен составлять 101% к дате ввода объекта в эксплуатацию;

    4. Качество системы управления проектами должно соответствовать данным, отраженным в «методологии» PMBoK;

    5. Компетенция команды ОУП должна соответствовать уровню, указанному в нормативных документах (положении ОУП, качественный критерий);

Для достижения поставленных критериев внедрены и реализуются бизнес-процессы, представленные в Приложении 1.

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» проектная деятельность определена «Регламентом управления проектами на предприятии». В регламенте отражены ключевые понятия, бизнес-процессы, приложения к регламенту, методология УП, используемая ИСУП (информационная система управления) и методы мотивирования персонала.

Согласно регламента система управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик» состоит из групп процессов (управленческие процессы) и процессов областей знаний (Приложение 1).

На стадии инициации проекта утверждается Устав проекта (таб. 2.2.1). Обязанности по составлению Устава проекта возложены на менеджера проекта (далее PM).

Таблица 2.2.1 Типовой Устав проекта

1. Краткое описание проекта

    1. Название проекта:

Разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг»;

    1. Суть проекта:

Продукт проекта представляет собой разработку уникального web-сайта для продвижения услуг администрирования и консалтинга бизнеса предприятий Республики Беларусь;

    1. Бизнес - основания для проекта:

Низкопредставленность компаний на данном рынке.

Специфика в области законодательной базы отрасли функционирования;

1.4. Цели проекта:

Web-сайта «Бизнес-консалтинг», принадлежащий ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП», выведет компанию на рынки оказания консалтинговых услуг по администрированию бизнеса строительных, торговых, транспортных и иных отраслей;

1.5. Риски проекта:

Технические риски – изменение требований заказчика (высокая вероятность);

Организационные риски – человеческие риски, риски отклонения финансирования заказчиком, согласно графика платежей (средняя вероятность).

2. Описание продукта и поставок:

Продуктом проекта является:

Web-сайт «Бизнес-консалтинг»;

2.2. Главными требованиями к результату проекта:

Основа сайта: HTML; CSS; JS; jQuery;

2.3. Правила приемки проекта:

Акт сдачи – приемки продукта проекта подписывается двумя сторонами в отсутствии претензий обоих, согласно п.3.1, 3.2, 3,3;

Сторона-исполнитель заказа приступает к выполнению следующей стадии проекта после подписания промежуточного акт;

3. Ограничения проекта:

3.1. Этапы и дата завершения проекта:

Начало проекта

20.11.2016 г.

Инициация проекта

22.11.2016 г.

Планирование проекта

23.11.2016 г.

Выполнение

28.11.2016 г.

Завершение проекта

12.01.2017г.

3.2. Общий бюджет проекта:

Согласно утвержденного бюджета проекта;

3.3. Ограничения по выполнению и организации работ:

Заказчик в рамках инициации проекта обязан предоставить техническое задание и требования, предъявляемые к особенностям реализации проекта. Так же заказчик предоставляет для исполнителя пользовательский контент.

4. Руководитель проекта и его полномочия.

4.1. Назначенный руководитель проекта:

PM Малявко Максим Юрьевич;

4.2. Полномочия руководителя проекта:

Организация команды проекта осуществляется РМ самостоятельно, исходя из степени сложности, типа проекта и функциональных особенностей.

5. Заинтересованные лица и ресурсы.

5.1. Заказчик проекта:

в лице директора ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП» Ахундова Эдишера Александровича

5.2. Ключевые пользователи результатов проекта:

Продукт проекта предназначен для использования ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП» в коммерческих целях;

5.3. Спонсор проекта:

ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП»;

5.4. Команда проекта:

На проект выделены: дизайнер проекта (senior), инженер-программист (senior), помощник инженера программиста (junior), тестировщик;

5.5. Инфраструктура:

Специфических требований к аппаратному и программному оборудованию не требуется;

5.6.* Соисполнители проекта ( если таковые есть):

- (нет) -

6. СОГЛАСОВАТЕЛЬНЫЕ ПОДПИСИ

УТВЕРЖДАЮ:

Имя

Должность

Подпись

Дата

(MM/DD/YYYY)

 

 

 

 

В своем содержании Устав фиксирует рамки треугольника: бюджет, время, и содержание работ, отраженных в техническом задании. Так же в Уставе отражается название проекта, цель проекта и бизнес - основания. Очевидно, что команда проекта состоит из определенного состава сотрудников и проектного руководителя. Особое внимание требует статья – риски проекта. На данном этапе происходит идентификация рисков, после они будут оценены и заложены в бюджет. Подписывают Устав проекта спонсор проекта (им может выступать заказчик), заказчик и исполнитель.

Рисунок 2.2.1 Организационная структура офиса управления проектами ООО «ИнвестЛогистик»

После согласования Устава и принятия внутренних административно - организационных решений – приказы об инициации, назначении и наделения распорядительными полномочиями должностных лиц, происходит концептуальное проектирование (ресурсы, способы финансирования и планирование проекта) проекта на основании полученного технического задания от Заказчика. ТЗ может иметь разные формы представления, являясь при этом проектным документом. На основании ТЗ была сформирована команда проекта, в которую вошли специалисты из различных отделов. Организационная структура по УП организована по типу «сильная матрица» и представлена на рисунке 2.2.1.

Офис управления проектами является звеном организационной структуры предприятия. Полномочия по управлению офисом возложены на управляющего проектами.

Основными обязанностями управляющего проектом являются:

  • формирование команды проекта и организация ее работы;

  • достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

  • принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

  • календарное планирование и проектирование;

  • взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;

  • обеспечение выполнения работ и контроля затрат;

  • обеспечение управления процессами и функциями.

Следующим этапом после инициации проекта является стадия планирования. На данной стадии определяется концепция управления проектом по основным областям знаний: планирование управления интеграцией, планирование управления содержанием проекта, временем, стоимостью, качеством, планирование управления человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и стейкхолдерами.

  1. Планирование управления содержанием и сроками проекта.

Рисунок 2.2.2 Базовый план и «диаграмма Ганта» по проекту «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Содержание работ представляет собой фазы выполнения работ проекта. Фазы состоят из процессов, которые состоят из пакетов работ. Содержание проекта (ИСР, WBS) и время реализации фаз и процессов представлены на рис. 2.2.2.

Работы проекта состоят из 5 фаз. Окончанием фазы «Разработка дизайна и проектирование» запланирована на 06.12.2016 г. Выходным процессом вехи (контрольной точки) является дизайн web-сайта, который согласовывается с заказчиком и дорабатывается. Переход к следующей фазе осуществляется после подписания акта утверждения дизайна с указанием даты утверждения.

Фаза «создание базового функционала» состоит из 11 рабочих дней. На протяжении фазы идет промежуточное уточнение о возможных изменениях в проекте со стороны заказчика. В случае получения уведомления об изменениях либо инициируется отдельный проект, либо изменяется базовый план проекта. Дальнейшие действия по инициации нового проекта или изменений проходят фазы инициации, планирования, выполнения, мониторинга и завершения.

Несущественные изменения учитываются и определяются по приоритету (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 - Матрица приоритетов решения проблем

Вид изменений

Влияние на проект

Срочность

Несрочная

Первоочередная

Неотложная

 

Слабое

-

+

-

Несущественная

Незначительная

Важная

 

Сильное

Незначительная

Важная

Особо важная

 

Важная

Особо важная

-

 

  1. Планирование управления по стоимости проекта.

Оценка стоимости выполняется несколько раз в ходе проекта. При переходе к последующим фазам жизненного цикла проекта точность оценки стоимости повышается. На начальной фазе проекта дается оценка, которая называется «порядок величины». Отклонения от окончательной оценки на данной фазе может составлять -50 - +100%. На ранних этапах планирования дается предварительная оценка. Отклонения от окончательной оценки на данной фазе может составлять -20 - +30%. При завершении планирования формируется окончательная оценка, которая составляет -10 - +15% от реальной стоимости проекта.

Базовый план по стоимости проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» представлен на рисунке 2.2.4.


Рисунок 2.2.4 Базовый план по стоимости «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Стоит отметить, что базовый план проекта является внутренним документом. Для утверждения заказчику формируется бюджет проекта (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 – Бюджет проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг»

Оценка стоимости операций

Разработка дизайна и проектирование, руб.

784

56 ч

Создание основного функционала, руб.

1 320

132 ч

Тестирование сайта, руб.

128

16 ч

Установка функционала пользователя, руб.

256

16 ч

Публикация сайта в интернете, руб.

384

24 ч

 

Итого базовая стоимость проекта

2 872

244 ч

Резерв на возможные потери операций, руб.

3159,2

 

Оценка стоимости пакетов работ

Резерв на возможные потери, руб.

3 475,12

 

Контрольные счета

Управленческий резерв, руб.

3 822,632

 

Затраты на разработку и внедрение включают в себя общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие затраты. Для формирования окончательной цены в статьи расходов включается резерв на возможные потери операций, представляющий собой риски проекта, резерв на возможные потери пакетов работ, включающий в себя возможности выхода за рамки проекта, налоговые отчисления и управленческий резерв – чистая прибыль проекта.

  1. Планирование управления человеческими ресурсами.