2 .1 Сущность проекта и управления проектами

Проектно-ориентированное управление – управленческий подход, при котором отдельно взятые заказы и задания, решаемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами [9].

Основу проектно-ориентированного управления составляет проект.

В СССР под проектом понимался комплекс чертежей (объемно - планировочные, конструктивные, организационные, технологические и др.). Данное понимание легло в основу сетевого планирования и управления (СПУ, 1990 - е годы, СССР).

Сегодня понятие проекта приобретает другой смысл. Под проектом понимают определенную деятельность или процесс. Так, профессор Герд Дитхелм указывает: «проект – особо значимые, комплексные мероприятия» [4, с.13]. Под проектом стоит понимать «продвижение чего-либо вперед» [4, с.16].

Проект так же воспринимают как комплекс проводимых работ. Романов А., менеджер проектов ЗАО «Современные технологии», в статье журнала «Энергорынок» отмечает: «проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора» [28].

Проект рассматривают как активность по созданию продукта (P2M, японский стандарт по УП): «проект - активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии» [27].

В «Основах профессиональных знаний, Национальных требованиях к компетентности (НТК) специалистов» СОВНЕТ, понятие проекта определено как «ограниченная по времени и затратам деятельность, направленная на достижение определенного перечня результатов/продуктов (выполнение работ, необходимых для достижений целей проекта) при соблюдении требований и стандартов качества» [7, c.33].

ISO 21500 (ANSI) рассматривает проект как уникальный набор процессов: «проект состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели». [13, с.5-6].

Под проектом так же понимается идея или действие. Так, профессор Заренков В.А. в учебном пособии «Управление проектами» отмечает что проект - «это идея и действие по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата» [1, с.11].

Таким образом отметим, что в сфере управление проектами единого подхода к понятию «проект» не существует. По моему мнению, ключевыми признаками проекта следует считать временное ограничение проекта и уникальность результата. Более полно данные ограничения описывает свод знаний по управлению проектами (далее PMBoK) PMI. Он рассматривает проект как «временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте» [14, с.5].

В определении понятия управления проектами так же нет единого подхода.

Согласно ISO 21500 ANSI под управлением проекта (УП) стоит понимать «применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту» [13].

В.А. Заренков рассматривает управление проектом как: «комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта» [1, с.11].

УП также определяется: как «приложение знаний, навыков, методов и средств, с целью воплощения замыслов; планирование, координация и контроль» (Энтони Уокер); как «искусство и умение скоординировать людей, оборудование и материалы, деньги, последовательность работ по реализации проекта» (Гарольд Оберлендер) [1, 11-12].

Проекты весьма многообразны и классифицируются по следующим критериям:

1. По классу проектов (составу и структуре) выделяют монопроекты, мультипроекты и мегопроекты.

2. По типу проектов в зависимости от сферы деятельности в которых они осуществляются, различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.

3. По видам проектов (характеру предметной области). Существуют инвестиционно - строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты.

4. По масштабу проекты (их размер, количество участников и степень влияния на окружающую среду) делятся на мелкие (до 1 млн. дол.), средние (1 - 10 млн. дол.), крупные (10 - 100 млн. дол.), очень крупные (более 100 млн. дол.).

5. По длительности (продолжительность их осуществления) проекты разграничивают на краткосрочные (1 - 2 года), среднесрочные (3 - 5 лет) и долгосрочные (более 5 лет).

6. По сложности выделяют простые, сложные и очень сложные.

Этапом зарождения проекта стоит считать возникновение идеи (замысла) о возможности и необходимости что-то сделать и получить результат. В процессе проработки идеи принимают конкретные очертания в виде целей проекта.

Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.

Цель проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях [1, с.15].

Каждый проект содержит минимально одну цель, однако таких целей может быть несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой.

После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов и методов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл. Результаты, полученные при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования - выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается сроками, стоимостью, содержанием и требуемым качеством получаемых результатов (рис. 1.1.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1.1 – Зависимые составляющие проекта

Важной составляющей управления проектами является стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей, миссии, видении и политики проекта [13].

Иерархия ступеней целеполагания представлена в виде пирамиды (рис. 1.1.2), в которой отражаются основные характеристики каждого уровня. При движении от вершины пирамиды к основанию детализируются действия по достижению результата проекта, впервые обозначенного идеей.

 

Рисунок 1.1.2 - Пирамида проекта [1, с. 17]

Заренков В.А. определяет миссию проекта как действие определенного результата, отвечающее на вопрос: «Для чего мы это будем делать?». Результирующий вектор проекта при определении миссии направлен на важность результата, социальную значимость выполняемых задач и развитие рынка (сегмента).

Мазур И.И. дает следующее определение миссии проекта:

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Миссия - это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий [6, с. 36].

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта [6, с. 36].

Стоит отметить, что отклонения по одной из сторон ограничений проекта влияет на качество производимого продукта. Ограничения существуют под постоянным влиянием рисков.

Для оценки эффективности применения проектного управления и применения инструментов управления к проекту его стоит отличать от функциональной деятельности:

ISO 21500 (п.3.7) определяет линейную деятельность как совокупность относительно постоянных команд: «операционная деятельность отличается от проектной в первую очередь тем, что она осуществляется относительно постоянными командами на протяжении повторяющихся процессов и нацелена на поддержание жизнеспособности организации. Проекты же реализуются временными командами, не повторяются и создают уникальные результаты» [13].

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и Ольдерогге Н.Г. указывают, что линейная деятельность циклична, а проектная однократная: «отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается» [6, 12].

Сафонов М. выделяет следующие классификационные признаки проекта: ограниченная длительность (наличие начала проекта и даты его завершения); уникальность по своему содержанию; потребность во временной организации [15];

Свод знаний по управлению проектами (PMBoK) разграничивает линейную и проектную деятельность по следующим характеристикам:

Операционная деятельность:

- продолжающийся во времени и повторяющийся процесс;

- служит для обеспечения нормального течения бизнеса;

Проекты:

- временные и уникальные;

- задача проекта – достижение поставленной цели, после чего проект завершается;

Вывод: под проектом следует понимать мероприятие, состоящее из уникального набора процессов, ограниченное во времени и создающее уникальный результат. Управление проектом - приложение знаний, навыков, инструментов, компетенций и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Проекты весьма многообразны и классифицируются по ряду признаков. Основу проекта составляют идея реализации, миссия, цель и стратегия проекта. С целью эффективного управления предприятием, проектную деятельностью стоит отличать от функциональной.

2 .2 СУП как форма управления

Команда реализации проекта (проектный офис) является структурным звеном участников, воздействующих на проект. В.А. Заренков отмечает, что под командой проекта стоит понимать линейных специалистов, работающих над проектом, подчиненных руководителю проекта.

«Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющие интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом» [1, с.36].

В зависимости от специфики проекта (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределение зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим: основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов. На рисунке 1.2.1 представлено видение автора о том, какой может быть структура проектной команды при управлении IT-проектом.

 

 

 

 

Рисунок 1.2.1 – Команда управления проектом

 

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. Важным условием эффективной работы группы является правильный подбор людей в команду.

Понимание процесса развития команды проекта (формирование, адаптация, нормализация, работа и ликвидация) помогает членам группы найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Однако, каждый управляющий проектом при формировании команды подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Формируя организационную структуру проекта, управляющий зачастую сталкивается с дефицитом трудовых ресурсов или времени, выделяемого на его использование. Таким образом, формирование организационной структуры является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом и требует структурной перестройки предприятия.

Выделяют три основные типа организационных структур: функциональную, проектно-ориентированную, матричную.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами, является использование традиционной функциональной организационной структуры (рисунок 1.2.2). В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.

Рисунок 1.2.2 – Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

- профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

- при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

- существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

- неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того, что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

- слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

- интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

- ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной организационной структуры (projectized structure) – ПООС (рис. 1.2.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2.3 – Проектно-ориентированная организационная структура

Основными преимуществами ПООС являются:

- полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

- высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

- быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

- высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

- достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублируемого во всех командах;

- удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

- слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Типичная матричная структура изображена на рис. 1.2.4.

Рисунок 1.2.4 - Матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

- двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

- интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

- усложняется осуществление функций контроля;

- нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

- необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

- сокращение текущих расходов, благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

- равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

- возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие - усиление мотивации к труду.

Каждая из организационных структур имеет сильные и слабые стороны, что нужно учитывать при формировании эффективной системы управления проектами на предприятии [1, с. 43-47].

Дитхелм Г. В. выделяет линейную (иерархическая, штабная, чисто линейная, многолинейная) организационную структуру, отраслевую, матричную и смешанную форму [4, 189].

На практике большое применение получила матричная организационная структура.

При реализации проекта команда проектного офиса является составляющей системной модели, над которой осуществляется управление.

Принцип управления проектами (далее УП) состоит в делении проекта на группы процессов (фазы, управленческие процессы), которые включают в себя области знаний по управлению проектами.

В IT – сфере широкое применение получила «методология» по управлению проектами PMBoK. Согласно PMBoK, выделяют 5 групп процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, и завершения [13 с. 14-15, 14, с. 40-41].

Заренков В.А. в своих исследованиях выделяет 7 групп управленческих процессов: инициация, разработка, планирование, выполнение, контроль, завершение и гарантийные обязательства [1, с.50].

Николай Арапов в «Управлении проектами» для ФРИИ опираясь на мнение практикующих консультантов выделяет 4 фазы: запуск, планирование, реализация и закрытие [16].

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и Ольдерогге Н.Г. выделяют 4 фазы управления: планирование проекта, управление стоимостью проекта, контроль и регулирование проекта, завершение проекта [6, с. 210].

Очевидно, что единой классификации групп управленческих процессов не существует. В зависимости от отраслевой специфики и приоритетов, предприятия формируют структуру управления проектом самостоятельно.

Каждая группа процессов может включает в себя области знаний (предметные области), а каждая область знаний представляет собой алгоритм по управлению ею. PMBoK считает приоритетным управление по 10 областям знаний: интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками, стейкхолдерами (заинтересованными сторонами проекта) (рисунок 1.2.5).

Управление областью знаний представляет собой процессы по планированию управления, делению предметного процесса на пакеты работ, оценке частей и разработке мероприятий по недопущению возникновения негативного события.

Рисунок 1.2.5 –Процессы областей знаний

«Методология» PMBoK описывает 47 процессов. Стоит отметить, что ни одна методологи или свод знаний не являются обязательным. Деление на фазы и процессы является особенностью каждого предприятия. В зависимости от типа проекта предприятие самостоятельно определяет количество и виды групп процессов. Многие предприятия используют более легкие методологии, такие как Agile/Scrum, Agile/Kanban.

Вывод: команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач и подчиняется управляющему.

Организационная структура является важным элементом управления проектами. Выбор правильной организационной структуры позволит добиться большей эффективности.

Процесс управление проектами на предприятии представляет собой деление проекта на группы процессов, которые включают в себя области управленческих знаний.

 

 

 

 

 

 

 

2 .3 Экономическая эффективность проектов и методические положения ее оценки

Экономическая эффективность – это относительная величина, определяемая путем сопоставления эффекта с ресурсами или затратами [29, с. 52].

Тесная взаимосвязь и взаимозависимость ресурсов и затрат проявляется в том, что экономия ресурсов способствует снижению затрат и, наоборот, экономия затрат уменьшает потребность в ресурсах. На основании этого стоит выделить два подхода к расчету эффективности: ресурсный и затратный подход.

При оценке эффективности, в зависимости от степени обобщения исходных параметров, различают дифференцированные и обобщающие показатели. Дифференцированными называются такие, которые характеризуют эффективность использования определенного вида ресурсов или затрат. Группу обобщающих составляют показатели, которые характеризуют эффективность использования всей совокупности применяемых ресурсов или произведенных затрат.

Ресурсный подход к оценке эффективности. Рассмотрим дифференцированные показатели эффективного использования ресурсов предприятия.

1. Трудовые ресурсы представлены численностью работников и фондом отработанного времени (человеко-дней, человеко-часов); эффект - объем произведенной продукции, добавленная стоимость, прибыль. На основе исходных данных рассчитываются следующие показатели:

- выработка продукции на одного работающего, млн. руб./чел.:

где ООП - объем производственной продукции, млн. руб.; Ч - численность работающих на предприятии, чел.

- трудоемкость (Те) характеризует величину затрат времени на производство единицы продукции и является обратным показателем выработки.

где ООП - объем производственной продукции, млн. руб.; Ч - численность работающих на предприятии, чел.

- величина прибыли на одного работающего (Пр):

где П - прибыль за анализируемый период (общая или чистая). млн. руб.

2) Основные средства (Ф) предприятия представлены многообразными средствами труда: здания, сооружения, терминальные устройства, транспортные средства и другие. Стоимость Ф занимает наибольший удельный вес в общей стоимости имущества предприятия. Эффективность использования основных средств измеряется показателями, определяемыми по формулам:

- фондоотдача (Фо), руб.:

- фондоёмкость (Фе), руб.:

- рентабельность Ф (Рф), %

Приведенные показатели характеризуют эффективность основных средств на высоком уровне обобщения, поскольку рассчитываются на основе стоимостных данных, которые подвержены значительным колебаниям.

Эффективность использования материальных ресурсов определяется комплексом показателей, среди которых:

- коэффициент оборачиваемости (Ко), дней

где В - выручка от реализации продукции, млн. руб.; ОС - оборотные средства предприятия, млн. руб.

Обобщающим показателем эффективности использования оборотных средств выступает рентабельность:

- рентабельность оборотных средств (Рос), %

где Пп - прибыль от реализации продукции (продаж), млн. руб.

Затратный подход к определению эффективности функционирования предприятия.

Текущие затраты формируются в результате переноса стоимости произведенных ресурсов на стоимость продукции. В состав стоимости продукции (выручка от реализации продукции без налогов и отчислений) входят: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, прочие затраты и прибыль.

1) Материальные затраты - это стоимость предметов труда, перенесенная на стоимость продукции. Эффективность использования материальных затрат определяется следующими показателями:

- материалоемкость продукции (Ме)

где, МЗ - материальные затраты (общая сумма независимо от вида предметов труда), млн. руб.; ОПП - объем произведенной продукции, млн.руб.

1. Расходы на оплату труда (РОТ) - определяются как общая сумма денежных выплат работникам предприятия (заработная плата, премии, надбавки). Если сопоставить величину РОТ с объемом произведенной продукции, то получим показатель, который называется «зарплатоёмкость» (Зпе), руб.:

Показатель обратный «зарплатоёмкости» называется «зарплатоотдача», однако он не имеет широкого использования в экономических расчетах.

- рентабельность труда, Рт, %:

где Рт – рентабельность труда, %; П – прибыль, млн. руб.; РОТ – расходы на оплату труда, млн. руб.

1. Амортоемкость продукции (Ае) рассчитывается с целью выявить величину амортизационных отчислений на 1 руб. продукции. Расчет ведется по формуле:

Основным обобщающим показателем эффективности текущих затрат является «рентабельность реализованной продукции» (Р). Расчет осуществляется по формуле:

где: Р – рентабельность реализованной продукции, %; Пп – прибыль от реализации (продаж), млн. руб.; Ср – себестоимость реализованной продукции, млн. руб.

- затраты на рубль (или 1000 рублей) произведенной продукции:

где, Сп – себестоимость произведенной продукции, млн. руб.

При оценке эффективности проектной деятельности используют затратный подход, где в качестве эффекта рассчитывают сальдо денежных потоков.

Согласно методике UNIDO (United Nations Industrial Development), существует два метода оценки проектов: статический и динамический.

Динамические критерии определяются на основании дисконтирования, с учетом процентной ставки. Критериями динамической оценки эффективности проекта является: стоимостные – ЧДД, годовой эффект; критерии доходности – ВНД, индекс доходности; критерии окупаемости – динамический срок окупаемости.

Особое внимание стоит уделить динамическим показателям эффективности проектов. К ним относятся:

1. NPV – чистая текущая стоимость (Net Present Value);

2. PP – срок окупаемости (Payback Period);

3. PI – индекс рентабельности (Profitability Index);

4. IRR – внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return); [1, с.52].

В основе процесса принятия управленческих решений лежит оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений:

1. Показатель чистого приведенного дохода. Расчет чистого приведенного дохода (net present value - NPV) основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых в течение прогнозируемого срока.

где NPV – чистая текущая стоимость; at – коэффициент дисконтирования при ставке доходности q; Т – расчетный период времени; Rt – результаты, получаемые от проекта в t-ом периоде; Zt – затраты, связанные с осуществлением проекта в период t; qt – ставка доходности.

Отдельного внимания требует ситуация, когда NPV = 0. В этом случае ценность компании не меняется, но инвестиционные проекты нередко принимаются на основании других критериев, отличных от прямой количественной оценки. Например, в пользу проекта с нулевым значением чистой приведенной стоимости можно привести такие аргументы, как рост объемов производства (и как возможное следствие, сокращение издержек производства из-за действия возрастающей отдачи от масштаба), увеличение престижа компании и т. д.

1. Индекс рентабельности (PI). Данный показатель является следствием предыдущего. В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Показатель характеризует уровень дисконтированных доходов на единицу дисконтированных инвестиций. Благодаря этому он удобен либо при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с заданным суммарным значением NPV.

где PI – индекс рентабельности; Ar и Az – денежный приток и отток капитала.

1. Внутренняя норма доходности (internal rate of return, IRR). IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов по привлечению денежных средств, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. IRR - это доходность самого проекта, рассчитанная с учетом реинвестирования прибыли. Распространенность данного показателя объясняется тем, что это единственный критерий, который не зависит от ставки дисконта, выбираемой для расчетов в значительной степени произвольно. Следовательно, это наиболее объективный из показателей.

где IRR – внутренняя норма доходности; NPV – чистая текущая стоимость; Т – расчетный период времени; Rt – результаты, получаемые от проекта в период t; Zt – затраты, связанные с осуществлением проекта в период t.

1. Срок окупаемости - продолжительность периода, в течение которого сумма дисконтированных чистых доходов перекрывает сумму дисконтированных инвестиций. Срок окупаемости представляет собой теоретически необходимое время для полной компенсации понесенных приведенных расходов дисконтированными доходами. Методика расчета этого показателя зависит от того, как распределены доходы по времени поступления.

где PP – срок окупаемости; Az – денежный отток капитала; Rt – результаты, получаемые от проекта в период t; Zt – затраты, связанные с осуществлением проекта в период t; qt – ставка доходности.

Условия принятия положительного решения по проекту основаны на следующем:

если NPV < 0, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, то есть собственники предприятия понесут убытки;

если NPV = 0, то в случае принятия проекта ценность компании не изменится, то есть благосостояние ее собственников останется на прежнем уровне;

если NPV > 0, то в случае принятия проекта ценность компании увеличится [3, с. 1-3].

Статические методы находят ограниченное применение, так как не учитывают распределение денежных потоков в течение расчетного периода и изменения стоимости денег во времени. Статическими критериями являются рентабельность инвестиций и статический срок окупаемости.

где Rи – рентабельность инвестиций; Дт – годовые доходы проекта, К – капиталовложения в проект.

где – статический срок окупаемости.

Для принятия окончательного решения об инициации проекта в анализ реализуемости проекта необходимо включить критерии, наилучшим образом отражающие специфику его реализации. В общем случае учитываются [4]: ситуация в стране, где планируется реализовать проект; место расположения будущего офиса проекта; развитость рыночных отношений среди компаний; рынок и методы сбыта продукции; возможность финансирования проекта; проблемы безопасности; возможности минимизации рисков и использования местных ресурсов.

Однако для принятия решения об успешности реализованного проекта соотносят результаты проекта с затратами на его осуществление и подсчитывают экономический эффект.

Вывод: эффективность проекта является одним из решающих критериев для принятия решения о его реализации, причем не только на начальном этапе и в процессе выполнения основных работ, но и по окончанию проекта. Для определения показателей экономической эффективности используют ресурсный и затратный подходы. Основными показателями эффективности проектной деятельности являются: NPV, ВНД, PI, PP.

 

2 .4 Особенности управление проектами в IT - сфере

IT – сфера является самым крупным сегментом области управления проектами. Стоит выделить следующие особенности применения системы управления проектами в данной сфере:

1. По способу реализации проекта:

• множество программных офисов. Существует множество сред разработки программного продукта и языков программирования. Основой для принятия заказа служит компетентность сотрудника по разработке продукта в необходимой среде и знания программного синтаксиса, способность адаптации продукта к функционирующему оборудованию предприятия;

• совершенствование технологий выполнения работ. Среда программной разработки непрерывно обновляется и дополняется. Основным критерием при разработке и внедрении новой программной среды является быстрота и качество создания продукта.

1. Особенности организации взаимодействия:

• эффективность коммуникаций между заказчиком и исполнителем проекта. Практическая деятельность компаний свидетельствуют о 80-ти % изменениях первоначальных целей создания проекта. Только благодаря эффективным коммуникациям можно удовлетворить требования заказчика;

• эластичность к изменениям содержания. IT - проекты подвержены изменениям в процессе выполнения. Любые изменения влекут дополнительные издержки. Для учета изменений стоит гибко и быстро реагировать на происходящие изменения для сохранения контроля за проектами, в том числе и путем адаптации системы управления ими к новым условиям.

1. По использованию трудовых ресурсов:

• затраты на содержание штата компетентных сотрудников. Для содержания штата высокооплачиваемых сотрудников требуется наличие высокорентабельных проектов;

• необходимость мониторинга эффективности трудовых ресурсов. В IT-проектах требуется почасовая детализация работы каждого конкретного исполнителя, что делает проект объемным по учету трудозатрат. В крупных проектах не исключена перегрузка или нехватка трудовых ресурсов;

• одновременная реализация нескольких проектов. Естественным процессом в IT компаниях является реализация одновременно нескольких проектов. Управление интеграцией и человеческими ресурсами позволяет выполнять проекты в рамках запланированного срока, стоимости, содержания и качества;

• влияние человеческого фактора. Сроки, стоимость, содержание, качество зависят от непосредственных исполнителей проекта и коммуникации между ними. Человеческий фактор в IT – проектах является одним из видов рисков с высокой степенью вероятности появления и влияния;

• определение способа контроля эффективности работы офиса проекта (IT - подразделения). Выбор неверного способа определения эффективности функционирования офиса управления проектами влечет отказ от реализации рентабельного проекта или неправильную приоритетность проектов;

• участие исполнителей в нескольких проектах.

1. По степени возникновения и влияния рисков:

• количество рисков и их последствия большие, чем в иных сферах. IT-сфера больше всех подвержена рискам провала проектов. Отсутствие типовых проектов, типовых результатов, неопределенности позволяет аккумулировать большое количество рисков, влияющих на проект. Величину влияния на стадии планирования измеряют, однако предусмотреть все последствия влияния оказывается сложным.

1. По способу управления проектами:

• отсутствие единой методологии и нормативной базы. При управлении проектами может применяться свод знаний по управлению проектами, индивидуальные бизнес-процессы либо общепринятые методологии (легкие или тяжелые).

Очевидно, планирование и реализация проектов в IT – сфере обладают характерными особенностями. На стадии планирования большое внимание уделяется используемой методологии, коммуникациям между заказчиком и исполнителем проекта, инструментам реализации проекта и планированию используемых ресурсов и рисков. В процессе реализации проекта контролю подвержены коммуникации внутри проектного офиса, используемые трудовые и финансовые ресурсы. Зачастую, участие исполнителей в нескольких проектах вызывает перегрузку трудовых ресурсов, что способно сорвать сроки проекта и выйти за рамки планируемого бюджета.

Перечисленные особенности должны учитываться и контролироваться в каждом проекте, в зависимости от его специфики.

Вывод: реализация проектов в IT – области является сложным процессом. Особенности данной области заключаются в способе исполнения проектов, необходимости постоянной коммуникации между заказчиками и исполнителями, использовании трудовых ресурсов, возникновении и влиянии рисков, и способе управления проектами.

3 .1 Общая характеристика организации

Предприятие «ИнвестЛогистик» учреждено в 2013 году при объединении активов двух частных лиц. Юридический адрес предприятия: г. Минск, ул. Тимирязева 46а, оф. 23, 220035.

Миссия предприятия: предоставление первоклассных решений в сфере информационных и коммуникационных технологий, будучи гибкой, сильной и надежной компанией и опираясь на профессиональные знания, команду и отношения с нашими заказчиками.

Цель предприятия: создание объектов интеллектуальной собственности путем удовлетворения спроса на продукт. Реализация экономических интересов собственников и создание оптимальной модели развития предприятия.

Стратегия предприятия: внедрение инновационных решений и технологий с целью удовлетворения спроса на рынке.

Тактика предприятия: быть лидерами в целевом сегменте рынка путем внедрения инновационных решений и технологий.

По форме собственности ООО «ИнвестЛогистик» - частная организация;

По отраслевой принадлежности – рынок информационно-коммуникационных технологий;

По размерам предприятия - малое (до 100 работников);

По цели ведения хозяйственной деятельности – коммерческое предприятие;

По организационно - правовой форме – общество с ограниченной ответственностью (далее ООО);

По типу производства – единичного типа;

Основной сферой потребления производимой продукции являются региональные и международные рынки.

Рынок производства IT - продуктов (далее IT-рынок) Республики Беларусь является:

1. По экономическому назначению объектов рыночных отношений – рынком товаров и услуг;

2. По характеру продаж – розничный;

3. По степени регулируемости – регулируемый;

4. По уровню насыщения – дефицитный;

5. По соответствию законодательным нормам – легальный;

6. По степени зрелости – формирующийся рынок.

Статистика данного сегмента рынка базируется на данных частного и корпаративного заказчиков и исполнителей.

По данным исследований специалистов предприятия, статистического сборника «Информационное общество Республики Беларусь», социально-экономического развития городов и районов за 2015 год, потенциальными потребителями данного вида продукции являются предприятия частной и государственной формы собственности Республики Беларусь, страны – резиденты, физические лица и домашние хозяйства.

Разработка программного обеспечения входит в структуру сектора информационно-коммуникационных технологий. Согласно данных белстата, доля программного обеспечения в общей структуре ИКТ с 2012 по 2015 гг увеличилась с 6,8% по 11,7%.

Рисунок 2.1.1 – Структура ИКТ

Развитие сектора разработки программного обеспечения базируется на дефиците рынка данных товаров, услуг и его растущем потенциале. Данные, свидетельствующие об этом приведены в таблице 2.1.1 [30].

Таблица 2.1.1 Показатели прогрессивного роста рынка ИКТ и программного обеспечения.

Показатель:	2011	2012	2013	2014
Удельный вес организаций, использующих интернет (в общем количестве организаций), процентов;	94,6	96,8	97,5	97,3
Удельный вес организаций, имеющих web-сайт (в общем количестве организаций), процентов;	50,2	51,2	57,0	62,2
Удельный вес организаций, использующих Интернет для размещения заказов (в общем количестве организаций), процентов;	39,5	44,3	52,3	56,4
Удельный вес организаций, использующих Интернет для получения заказов (в общем количестве организаций), процентов;	308,	34,4	39,9	41,6
Удельный вес розничного товарооборота через Интернет – магазины (в розничном товарообороте торговли), процентов;	1	1,3	1,5	1,3
Число организаций сектора ИКТ, единиц;	3569	3958	4227	4477
Валовая добавленная стоимость сектора ИКТ (IT – продукция и услуги) в текущих ценах, млрд. руб.;	8 752,3	17 823,4	20706,8	24133,5
Иностранные инвестиции в основной капитал сектора ИКТ (IT – продукция и услуги), млрд. дол. США;	60,7	89,6	106,2	149,7
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, (IT – продукция и услуги) млрд. руб.;	2739,5	5722,2	8874,6	10583,7
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг (IT – продукция и услуги), млрд. руб.;	1975,4	4254,2	6527,3	7675,6
Чистая прибыль, убыток (-) организаций сектора ИКТ (IT – продукция и услуги), млрд. рублей;	810,6	1069,9	1607,5	2065,2
Рентабельность продаж организаций сектора ИКТ (IT – продукция и услуги), процентов;	22,6	20,8	21,3	23,6
Отгружено продукции, работ, услуг, собственного производства (программное обеспечение), млрд.руб.;	799,0	1491,0	2118,0	3022,0
Доля импорта услуг сектора ИКТ (в общем объеме сектора услуг), процентов;	6,3	6,1	4,9	4,9
Доля экспорта услуг сектора ИКТ (в общем объеме сектора услуг), процентов;	9,0	10,6	11,2	12,6
Доля домашних хозяйств, имеющих персональный компьютер, процентов;	46,4	51,7	54,9	59,9

Объем рынка программного обеспечения определен выручкой организации сектора ЕКТ и в 2015 году составлял 10583,7 млрд.руб.

Динамика продаж готовой продукции предприятия «ИнвестЛогистик» представлена в таблице 2.1.2 и на рисунке 2.1.2.

Таблица 2.1.2 Объемы продаж и выручка предприятия ООО «ИнвестЛогистик» за период 2013 – 2018 гг.

Реализация продукции предприятия	Период продаж, год
	2013	2014	2015	2016	2017	2018
1. Объем продаж, (прогр.компл.)	4	12	20	30	45	60
2. Выручка предприятия (текущая и планируемая) (тыс.руб.)	987 397	2 207 910	3 232 053	6 930 347	13 163 518	21 478 957
3. Темп роста, %	-	224	146	211	193	163

Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.1.2, рост показателя выручки предприятия 2014 года по отношению к базовому году составил 224%, 2015 года к 2014 – 146%. Планируемые показатели роста на 2017 и 2018 гг. составят 193% и 163%. Очевидно, общий характер динамики развития предприятия носит положительный характер. Более наглядно, исследуемая динамика представлена на рисунке 2.1.2.

Позиции предприятия на рынке определяются объемами продаж и соответствуют следующим данным: в 2013 году - 0,011%, в 2014 году - 0,021% целевого рынка.

Основными конкурентами предприятия на целевом рынке являются: ИУП "Самсолюшнс", ООО "Апалон Аппс", ООО ВиронИТ, ООО "Синезис", Wargaming, Minsk (Game Stream), и многие другие.

Рисунок 2.1.2. Динамика продаж предприятия ООО «ИнвестЛогистик»

Конкурентные преимущества ООО «ИнвестЛогистик» достигаются путем активного применения тяжелых методологий управления проектами.

Руководители проектов и HR (human resource) в методологической основе уделяют внимание следующим областям: управление интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками (внешними поставками), стейкхолдерами (заинтересованными сторонами проекта). Благодаря проработки управленческих процессов, архива выполненных проектов и областей знаний, предприятия достигло высоких результатов в области успешных проектов. Согласно статистики предприятия с 2013 года по 2016 число успешных проектов выросло с 60% до 88%, что обеспечивает положительную репутацию предприятия на рынке.

Основным акцентом при выполнении заказов для «ИнвестЛогистик» является политика в области качества. Важным направлением в этой области является производство конкурентоспособных програмных комплексов, web-, системных и серверных приложений, соответствующих требованиям массовых потребителей, индивидуальных заказчиков, нормативной и законодательной документации.

Главными задачами по совершенствованию выпускаемой продукции являются работы над качеством продукции (стабильная функциональность, масштабируемость, интеграция, гарантийное обслуживание и т.д.) и снижением себестоимости.

Общий порядок формирования цены.

Для определения полной себестоимости (себестоимости отгруженной продукции) на предприятии используется агрегатный метод ценообразования. Согласно данного метода, отпускная цена представляет собой сумму цен, определенных затратным методом.

Затратный метод определен суммой затрат на разработку и тестирование проекта, а так же общепроизводственными, общехозяйственными и коммерческими затратами.

Данные, отражающие расчеты затрат основного производства, приведены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3 Затраты основного производства (разработка и тестирование проекта)

Основное производство	2013	2014	2015
	4	12	20
1. Поступление в производство заработной платы, руб.	260 785 920	585 676 080	960 000 000
2. Учет социальной защиты работников (34%), руб.	88 667 213	199 129 867	326 400 000
3. Учет социального страхования работников (1%), руб.	2 607 859	4 685 409	7 680 000
4. Поступление в производство электроэнергии, руб.	54 240 000	109 404 000	156 000 000
ВСЕГО:	406 300 992	898 895 356	1 450 080 000

Значительный вес в затратах основного производства по проекту составила заработная плата работников. Стоит отметить, что в общей стоимости затрат данный показатель в 2013 году составил году 64,2%, а в 2015 году – 66,2%. Остальную часть работ составили социальные налоги и отчисления, а так же статья «Расходы на электроэнергию».

Данные, отражающие расчет общепроизводственных затрат приведены в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4 Расчет общепроизводственных затрат

Общепроизводственные расходы	2013	2014	2015
	4	12	20
1. Начисление амортизации ОС (оборудование), руб.	5 830 330	7 579 429	8 745 495
ВСЕГО:	5 830 330	7 579 429	8 745 495

В состав общепроизводственных затрат вошла статья «Начисление амортизации ОС». Данные показатель подвержен следующим изменениям: в 2013 году отчисления составляли 5 830 330 руб., в 2015 году – 8 745 495 руб. – рост составил 150%.

Общехозяйственные затраты отражены в таблице 2.1.5.

 

Таблица 2.1.5 Расчет общехозяйственных затрат

Общехозяйственные расходы	2013	2014	2015
	4	12	20
1. Поступление в производство заработной платы административного персонала, руб.	185 717 760	439 804 080	531 360 000
2. Учет социальной защиты работников (34%), руб.	63 144 038	153 931 428	180 662 400
3. Учет социального страхования работников (1%), руб.	1 857 178	4 398 041	4 250 880
4. Арендная плата за офисное помещение, руб.	32 544 000	48 816 000	82 053 000
5. Стоимость энергии, тепла, руб.	16 272 000	24 408 000	41 026 500
6. Прочие, руб.	10 848 000	16 272 000	45 585 000
7. Представительские расходы (10% от ФОТ), руб.	18 571 776	43 980 408	53 136 000
ВСЕГО:	328 954 752	731 609 957	938 073 780

Больший вес в общехозяйственных затратах составляет заработная плата административного аппарата - в 2013 году она составляла 56,4%, а в 2015 году – 56,6% в структуре затрат. Арендная плата за офисное помещение увеличилась на 252%. Этот показатель относителен из-за привязки к курсу доллара США. Стоит отметить увеличение представительских расходов. В связи с ростом производимой продукции с 4 до 20 (рост 500%), представительские расходы увеличились на 0,2% в соразмерности увеличения ФОТ административного персонала.

Коммерческие затраты являются одними из главных затрат на поддержание функциональности предприятия. Их расчет приведен в таблице 2.1.6.

Таблица 2.1.6 Расчет коммерческих затрат

Расходы на реализацию (коммерческие расходы)	2013	2014	2015
	4	12	20
1. Транспортировка товара до объекта, руб.	9 040 000	102 566 250	140 071 903
2. Расходы на рекламу, руб.	108 480 000	162 720 000	273 510 000
ВСЕГО:	117 520 000	265 286 250	413 581 903

В связи с увеличением уровня продаж транспортные расходы выросли с 9 040 000 руб. в 2013 году до 140 071 903 руб. в 2015 г. Расходы на рекламу увеличились на 150% и в 2015 году составили 273 510 000 руб.

Очевидно, характер деятельности компании ООО «ИнвестЛогистик» можно характеризовать как прогрессивный (таблица 2.1.7). С 2013 года количество производимого продукта к 2016 году увеличилось на 750%. К 2018 году по сравнению с 2013 данный показатель планируется увеличить до 60 заказов, что соответствует 1500%. Фактическая себестоимость единицы выпускаемой продукции в 2013 году составляла 21 465 152 рублей. Это вызвано малопредставленностью компании на рынке. Однако в связи с развитием компании средняя стоимость проекта увеличилась до 140 524 059 в 2015 году. Выручка предприятия в 2013 году составляла 987 396 985 руб. В 2015 году с ростом в 327% она составила 3 232 053 354 руб. Чистая прибыль компании 2015 года составила 259 969 509 рубле по сравнению с 2013 годом – 59 673 122 – прирост 336%.

Таблица 2.1.7 Показатели деятельности ООО «ИнвестЛогистик»

Общие статьи, года, объем производства (тыс. руб.)	2013	2014	2015	2016	2017	2018
	4	12	20	30	45	60
1. Основное производство , тыс.руб.	406 301	898 895	1 450 080	3 056 190	5 905 891	9 636 662
2. Общепроизводственные расходы, тыс.руб.	5 830	7 579	8 745	18 432	35 619	58 119
3. Общехозяйственные расходы, тыс.руб.	328 955	731 610	938 074	1 977 085	3 820 590	6 234 070
4. Расходы на реализацию, тыс.руб.	117 520	265 286	413 582	871 666	1 684 438	2 748 503
5. Фактическая себестоимость (годовая), тыс.руб.	858 606	1 903 371	2 810 481	5 923 373	11 446 538	18 677 354
6. Норма рентабельности, тыс.руб.	128 791	304 539	421 572	1 006 973	1 716 981	2 801 603
7.Налоги (7% с выручки), тыс.руб.	69 118	154 554	161 603	485 124	921 446	1 503 527
8. Отчисления ФСЗН и Белгосстрах, тыс.руб.	156 276	362 145	518 993	729 221	939 448	1 149 675
11. Выручка от реализации продукции (нал. система 5% от выручки), тыс.руб.	987 397	2 207 910	3 232 053	6 930 347	13 163 518	21 478 957
12. Чистая прибыль предприятия, тыс.руб.	59 673	149 986	259 970	521 849	795 534	1 298 076

Вывод: ООО «ИнвестЛогистик» на рынке информационно-коммуникационных технологий является молодым, развивающимся предприятием. Позиции предприятия на рынке соответствуют следующим данным: в 2013 году - 0,011%, в 2014 году - 0,021% целевого рынка. Ценовая политика предприятия основана на аккумулировании затрат на разработку и тестирование продукта, а также общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих затрат. Выручка предприятия с 2013 года увеличилась на 327%, а чистая прибыль на 436%.

3 .2 Описание сущности управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик»

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» в 2013 году внедрена система управления проектами, основанная на «тяжелой» «методологи» PMI PMBoK. При использовании данной «методологии» руководитель и команда проекта несут ответственность за рамки бюджета, сроки и результат проекта.

Определены следующие критерии успешности функционирования системы УП:

• 1. Дата окончания проекта – в рамках даты Устава проекта;

  2. Бюджет проекта – исполнение 99% утвержденного бюджета на стадии инициации проекта;

  3. Объем работ по проекту должен составлять 101% к дате ввода объекта в эксплуатацию;

  4. Качество системы управления проектами должно соответствовать данным, отраженным в «методологии» PMBoK;

  5. Компетенция команды ОУП должна соответствовать уровню, указанному в нормативных документах (положении ОУП, качественный критерий);

Для достижения поставленных критериев внедрены и реализуются бизнес-процессы, представленные в Приложении 1.

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» проектная деятельность определена «Регламентом управления проектами на предприятии». В регламенте отражены ключевые понятия, бизнес-процессы, приложения к регламенту, методология УП, используемая ИСУП (информационная система управления) и методы мотивирования персонала.

Согласно регламента система управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик» состоит из групп процессов (управленческие процессы) и процессов областей знаний (Приложение 1).

На стадии инициации проекта утверждается Устав проекта (таб. 2.2.1). Обязанности по составлению Устава проекта возложены на менеджера проекта (далее PM).

Таблица 2.2.1 Типовой Устав проекта

1. Краткое описание проекта
Название проекта:
Разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг»;
Суть проекта:
Продукт проекта представляет собой разработку уникального web-сайта для продвижения услуг администрирования и консалтинга бизнеса предприятий Республики Беларусь;
Бизнес - основания для проекта:
Низкопредставленность компаний на данном рынке. Специфика в области законодательной базы отрасли функционирования;
1.4. Цели проекта:
Web-сайта «Бизнес-консалтинг», принадлежащий ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП», выведет компанию на рынки оказания консалтинговых услуг по администрированию бизнеса строительных, торговых, транспортных и иных отраслей;
1.5. Риски проекта:
Технические риски – изменение требований заказчика (высокая вероятность); Организационные риски – человеческие риски, риски отклонения финансирования заказчиком, согласно графика платежей (средняя вероятность).
2. Описание продукта и поставок:
Продуктом проекта является:
Web-сайт «Бизнес-консалтинг»;
2.2. Главными требованиями к результату проекта:
Основа сайта: HTML; CSS; JS; jQuery;
2.3. Правила приемки проекта:
Акт сдачи – приемки продукта проекта подписывается двумя сторонами в отсутствии претензий обоих, согласно п.3.1, 3.2, 3,3; Сторона-исполнитель заказа приступает к выполнению следующей стадии проекта после подписания промежуточного акт;
3. Ограничения проекта:
3.1. Этапы и дата завершения проекта:
Начало проекта		20.11.2016 г.
Инициация проекта		22.11.2016 г.
Планирование проекта		23.11.2016 г.
Выполнение		28.11.2016 г.
Завершение проекта		12.01.2017г.
3.2. Общий бюджет проекта:
Согласно утвержденного бюджета проекта;
3.3. Ограничения по выполнению и организации работ:
Заказчик в рамках инициации проекта обязан предоставить техническое задание и требования, предъявляемые к особенностям реализации проекта. Так же заказчик предоставляет для исполнителя пользовательский контент.
4. Руководитель проекта и его полномочия.
4.1. Назначенный руководитель проекта:
PM Малявко Максим Юрьевич;
4.2. Полномочия руководителя проекта:
Организация команды проекта осуществляется РМ самостоятельно, исходя из степени сложности, типа проекта и функциональных особенностей.
5. Заинтересованные лица и ресурсы.
5.1. Заказчик проекта:
в лице директора ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП» Ахундова Эдишера Александровича
5.2. Ключевые пользователи результатов проекта:
Продукт проекта предназначен для использования ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП» в коммерческих целях;
5.3. Спонсор проекта:
ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП»;
5.4. Команда проекта:
На проект выделены: дизайнер проекта (senior), инженер-программист (senior), помощник инженера программиста (junior), тестировщик;
5.5. Инфраструктура:
Специфических требований к аппаратному и программному оборудованию не требуется;
5.6.* Соисполнители проекта ( если таковые есть):
- (нет) -
6. СОГЛАСОВАТЕЛЬНЫЕ ПОДПИСИ
УТВЕРЖДАЮ:
Имя	Должность		Подпись	Дата (MM/DD/YYYY)

В своем содержании Устав фиксирует рамки треугольника: бюджет, время, и содержание работ, отраженных в техническом задании. Так же в Уставе отражается название проекта, цель проекта и бизнес - основания. Очевидно, что команда проекта состоит из определенного состава сотрудников и проектного руководителя. Особое внимание требует статья – риски проекта. На данном этапе происходит идентификация рисков, после они будут оценены и заложены в бюджет. Подписывают Устав проекта спонсор проекта (им может выступать заказчик), заказчик и исполнитель.

Рисунок 2.2.1 Организационная структура офиса управления проектами ООО «ИнвестЛогистик»

После согласования Устава и принятия внутренних административно - организационных решений – приказы об инициации, назначении и наделения распорядительными полномочиями должностных лиц, происходит концептуальное проектирование (ресурсы, способы финансирования и планирование проекта) проекта на основании полученного технического задания от Заказчика. ТЗ может иметь разные формы представления, являясь при этом проектным документом. На основании ТЗ была сформирована команда проекта, в которую вошли специалисты из различных отделов. Организационная структура по УП организована по типу «сильная матрица» и представлена на рисунке 2.2.1.

Офис управления проектами является звеном организационной структуры предприятия. Полномочия по управлению офисом возложены на управляющего проектами.

Основными обязанностями управляющего проектом являются:

• формирование команды проекта и организация ее работы;

• достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

• принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

• календарное планирование и проектирование;

• взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;

• обеспечение выполнения работ и контроля затрат;

• обеспечение управления процессами и функциями.

Следующим этапом после инициации проекта является стадия планирования. На данной стадии определяется концепция управления проектом по основным областям знаний: планирование управления интеграцией, планирование управления содержанием проекта, временем, стоимостью, качеством, планирование управления человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и стейкхолдерами.

1. Планирование управления содержанием и сроками проекта.

Рисунок 2.2.2 Базовый план и «диаграмма Ганта» по проекту «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Содержание работ представляет собой фазы выполнения работ проекта. Фазы состоят из процессов, которые состоят из пакетов работ. Содержание проекта (ИСР, WBS) и время реализации фаз и процессов представлены на рис. 2.2.2.

Работы проекта состоят из 5 фаз. Окончанием фазы «Разработка дизайна и проектирование» запланирована на 06.12.2016 г. Выходным процессом вехи (контрольной точки) является дизайн web-сайта, который согласовывается с заказчиком и дорабатывается. Переход к следующей фазе осуществляется после подписания акта утверждения дизайна с указанием даты утверждения.

Фаза «создание базового функционала» состоит из 11 рабочих дней. На протяжении фазы идет промежуточное уточнение о возможных изменениях в проекте со стороны заказчика. В случае получения уведомления об изменениях либо инициируется отдельный проект, либо изменяется базовый план проекта. Дальнейшие действия по инициации нового проекта или изменений проходят фазы инициации, планирования, выполнения, мониторинга и завершения.

Несущественные изменения учитываются и определяются по приоритету (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 - Матрица приоритетов решения проблем

Вид изменений	Влияние на проект	Срочность
		Несрочная	Первоочередная	Неотложная
	Слабое	-	+	-
		Несущественная	Незначительная	Важная
	Сильное	Незначительная	Важная	Особо важная
		Важная	Особо важная	-

 

1. Планирование управления по стоимости проекта.

Оценка стоимости выполняется несколько раз в ходе проекта. При переходе к последующим фазам жизненного цикла проекта точность оценки стоимости повышается. На начальной фазе проекта дается оценка, которая называется «порядок величины». Отклонения от окончательной оценки на данной фазе может составлять -50 - +100%. На ранних этапах планирования дается предварительная оценка. Отклонения от окончательной оценки на данной фазе может составлять -20 - +30%. При завершении планирования формируется окончательная оценка, которая составляет -10 - +15% от реальной стоимости проекта.

Базовый план по стоимости проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» представлен на рисунке 2.2.4.

Рисунок 2.2.4 Базовый план по стоимости «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Стоит отметить, что базовый план проекта является внутренним документом. Для утверждения заказчику формируется бюджет проекта (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 – Бюджет проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг»

Оценка стоимости операций	Разработка дизайна и проектирование, руб.	784	56 ч
	Создание основного функционала, руб.	1 320	132 ч
	Тестирование сайта, руб.	128	16 ч
	Установка функционала пользователя, руб.	256	16 ч
	Публикация сайта в интернете, руб.	384	24 ч
	Итого базовая стоимость проекта	2 872	244 ч
	Резерв на возможные потери операций, руб.	3159,2
Оценка стоимости пакетов работ	Резерв на возможные потери, руб.	3 475,12
Контрольные счета	Управленческий резерв, руб.	3 822,632

Затраты на разработку и внедрение включают в себя общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие затраты. Для формирования окончательной цены в статьи расходов включается резерв на возможные потери операций, представляющий собой риски проекта, резерв на возможные потери пакетов работ, включающий в себя возможности выхода за рамки проекта, налоговые отчисления и управленческий резерв – чистая прибыль проекта.

1. Планирование управления человеческими ресурсами.

 

Рисунок 2.2.5 Трудоемкость сотрудников проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

На данном этапе составляется трудоемкость каждого члена команды и формируется личный бюджет каждого участника.

Трудоемкость сотрудников по проекту является важной составляющей. Благодаря инструментам MS Project, отслеживается перегрузка ресурсов (назначение ресурса одновременно на несколько операций) проекта.

1. Планирование управления рисками проекта.

Отдельное внимание уделяется планируемым рискам проекта.

Определен следующий перечень и последовательность процессов управления рисками:

• планирование управления рисками (Устав проекта);

• идентификация рисков;

• качественный анализ рисков;

• количественный анализ рисков;

• планирование реагирования на риски;

• контроль рисков;

1. Планирование рисков проходит по алгоритму, приведенному в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4 Планирование управление рисками

Что	Кто	Когда	Способы
1.Идентификация рисков	ПМ+команда проекта	Вторник 1400	Митинг 1 час
2.Оценка рисков	ПМ+лиды	Вторник 1500	Митинг 1 час
3.Планирование рисков	ПМ+ПМ-ы других проектов	Вторник 1600	Митинг 2 часа
4.Мониторинг и контроль	ПМ	Ежедневно в 1600	Активность 30 мин

2. Идентификация рисков представляет собой перечень потенциальных рисков (количественный анализ) записанных в формате причина-риск-эффект (таблица 2.2.5).

Таблица 2.2.5 Количественный анализ рисков

№	Риск (причина-риск-эффект)
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта.
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средства для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.

3. Анализ рисков представляет собой качественную оценку каждому потенциальному риску. Риски анализируются по вероятности возникновения, последствиям для проекта и важностью учета и контроля (таблица 2.2.6). Оценки даются по 10-бальной шкале, где 10 баллов – это 100% вероятность возникновения с тяжелыми последствиями для проекта, требующего тщательного контроля.

Таблица 2.2.6 Качественный анализ рисков

№	Риск (причина-риск-эффект)	Вероятность (1-10)	Последствия (1-10)	Важность (В*П)
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.	8 (красный)	10 (красный)	80 (красный)
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта.	9 (красный)	8 (красный)	72 (красный)
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средства для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.	6 (желтый)	10 (красный)	60 (красный)

4. Планирование реагирования на риск определяет стратегию поведения при возникновении риска (таблица 2.2.7).

Таблица 2.2.7 Планирование рисков и отходных путей

№	Риск (причина-риск-эффект)	Стратегия	Основной план	Отходный план
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за любые задержки, вызванные его отсутствием, лежит на нем. Добавить в базовый план резервное время.	Использовать заложенный временной резерв.
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за задержки по наполнению сайта контентом, и срыв сроков сдачи проекта, вызванные его неопределенностью в отражении содержания, лежит на нем.
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средств для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.	Transfer.	Уведомить заказчика, что в случае нарушения графика платежей сроки проекта будут задержаны и его дальнейшая реализация консервируется. Ответственность за это лежит на нем.	Консервация проекта до момента восстановления платежеспособности заказчика

Стадия мониторинга и контроля. Основными задачами стадии являются удержание проекта в рамках запланированного треугольника. Для этого выполняются следующие мероприятия.

Рисунок 2.2.6 Состав работ, сроки и «диаграмма Ганта» проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Для выполнения мониторинга отклонений содержания, изменений и сроков проекта от базового значения строится «диаграмма Ганта с отслеживанием» (рисунок 2.2.6).

Мониторинг затрат представляет собой процедуру учета расходуемых ресурсов по методу «освоенного объема» (рисунок 2.2.7).

Рисунок 2.2.7 Реализация метода освоенного объема и «диаграмма Ганта» проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

По состоянию на 13.12.2016 года по срокам проект отстает на 20%, что составляет -72 руб. Эта информация является субъективной. Метод освоенного объема позволяет нам оценить проект с точки зрения освоенных трудозатрат. По плану (БСЗР) проекта бюджет операции «гипертекстовая разметка текста» должен составляет 360 руб. На дату отчета расход бюджета составил 324 руб. Перерасход бюджета составил -36 рублей на данной задаче, что составило 13% от запланированной на эту дату.

Мониторинг и контроль рисков представляет собой процесс поддержания списка рисков и плана проекта в актуальном состоянии. ПМ выявляет случившиеся риски, принимает решение о внедрении отходных планов, обновляет план проекта (таблица 2.2.8).

Таблица 2.2.8 Мониторинг и контроль рисков

№	Риск (причина-риск-эффект)	Стратегия	Основной план	Отходный план	Статус
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за любые задержки, вызванные его отсутствием, лежит на нем. Добавить в базовый план резервное время.	Использовать заложенный временной резерв.	Не случился
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за задержки по наполнению сайта контентом, и срыв сроков сдачи проекта, вызванные его неопределенностью в отражении содержания, лежит на нем.		Случился
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средств для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.	Transfer.	Уведомить заказчика, что в случае нарушения графика платежей сроки проекта будут задержаны и его дальнейшая реализация консервируется. Ответственность за это лежит на нем.	Консервация проекта до момента восстановления платежеспособности заказчика	Не случился

Группа процессов завершения проекта включает в себя мероприятия по сдаче - приемке продукта (проект закончен для заказчика), высвобождению ресурсов (проект закончен для спонсора) и документации важной информации по проекту (проект закончен для PM).

После завершения проекта проект попадает в архив с указанием рисков по проекту. Данные риски учитываются при реализации следующих проектов.

Вывод: управление проектами на предприятии ООО «ИнвестЛогистик» осуществляется на основании регламента. На стадии инициации проекта утверждается Устав и техническое задание. Стадия планирования является самой важной, так как на данной стадии формируется состав работ, бюджет, сроки и планируются риски проекта. Стадия выполнения работ существует совместно со стадией мониторинга и контроля. В рамках стадии контролируют сроки, бюджет, состав работ и риски проекта. На стадии завершения проект сдается заказчику.

3 .3 Результат использования системы управления проектами

Для оценки эффективности использования системы управления проектами на предприятии «ИнвестЛогистик» использовались качественные и количественные критерии методов инвестиционного менеджмента, экономического анализа и системы сбалансированных показателей.

Метод инвестиционного менеджмента.

Расчеты Приложения 2 свидетельствуют о том, что на внедрение системы управления проектами было затрачено 130 дней и 25 883 руб. Средняя прибыль по проекту с 2013 по 2016 год (текущая и планируемая) составила 247 869 тыс. руб. По отношения к базовому году прирост – 315% (таблица 2.3.1). Анализируя изменения ставки дисконта за 2013 год, учитывая факторы, влияющие на ставку, определяем процент дисконтирования по годам.

Рисунок 2.3.1 Аккумулирование ставки дисконта программой Projectinvestment (собственная разработка)

Таблица 2.3.1 Показатели эффективности проекта

Показатель	Значение до внедрения СУП (2013 г.), тыс. руб.	Значение после внедрения СУП (средняя, тыс.руб.	Прирост, %
1.Затраты на внедрение СУП, тыс. руб.	25 883	0	-
2.Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	59 673	247 869	315
3.Ставка дисконтирования, %	36	-	-

Основываясь на приведенных данных, рассчитываем коэффициент ROI 2013 года и PI 2013-2016 гг.

(43 877+81 073+103 162+152 587)/25 883×100 = 1471%

Таким образом, в первый год функционирования СУП отдача от вложенных средств на внедрение системы составила 230%. Чистая прибыль 2013 года покрывает затраты на внедрение системы. Предприятие достигнет точки окупаемости системы (DPP = 43%) после 5,1 месяцев функционирования. К 2016 году отдача от функционирования системы проектного менеджмента составила 14,71 руб. на 1 руб. затрат на внедрение, или 1471%.

Метод экономического анализа.

Сопоставляя данные отчетности предприятия ООО «ИнвестЛогистик» на протяжении с 2013 по 2016 года, становится очевидным рост показателей рентабельности предприятия и продаж (таблица 2.3.2).

Таблица 2.3.2 Показатели экономической эффективности предприятия.

Показатели	2013	2014	2015	2016 (тек.+план)
1. Выручка от реализации (без налогов из выручки), тыс. руб.	987 397	2 207 910	3 232 053	6 930 347
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	858 606	1 903 371	2 810 481	5 923 373
3. Объем продаж, прогр. Компл.	4	12	20	30
4. Норма рентабельности (балансовая прибыль), тыс.руб.	128 791	304 539	421 572	1 006 973
5. Рентабельность предприятия, п.п.	6,95	7,88	9,25	8,81
6. Рентабельность продаж, п.п.	6,04	6,79	8,04	7,53
7. Сальдо операционных доходов и расходов (+,-), тыс.руб	128 791	304 539	421 572	1 006 973
8. Выручка от управления капиталом, тыс.руб.	0	0	0	0
9. Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	0	0	0	0
10. Чистая прибыль, руб., тыс.руб.	59 673	149 986	259 970	521 849

Рентабельность предприятия, начиная с 2013 года, подвержена следующей динамике: 2013 г. – 6,95%, 2014 г. – 7,88%, рост к предыдущему году составил 0,93 п.п., 2015 г. – 9,25%, рост составил 1,37 п.п., 2016 г. – 8,81%, рост составил -0,44 п.п. Общая тенденция изменения показателя рентабельности предприятия является положительной. Средний рост за период – 0,62 п.п. Падение 2016 года связано со значительными издержками основного производства и общехозяйственных расходов.

Динамика рентабельности продаж подвержена похожим изменениям: 2013 г. – 6,04%, 2014 г. – 6,79%, рост к предыдущему году составил 0,75 п.п. 2015 г. – 8,04%, рост составил - 1,25 п.п., 2016 г. – 7,63%, рост составил -0,51 п.п. Средний рост за период – 0,5 п.п.

Так же стоит обратить внимание на отличие фактических показателей предприятия от планируемых на 2016 год. Так, объемы продаж были запланированы на уровне 24 единиц программных продуктов. Плановый показатель рентабельности предприятия составлял 11,56%, рентабельности продаж – 9,28%. На основании этого предприятием не были достигнуты планируемые уровни показателей: рентабельность предприятия – 76,2% выполнения плана, рентабельности продаж – 81,1%.

В свою очередь план перевыполнен по следующим показателям: выручка предприятия – на 162%, объем продаж – на 125%, чистая прибыль – на 105,6%.

Таблица 2.3.3 Показатели экономической эффективности предприятия.

Показатели	2015	2016 (тек.+план.)		% выполнения плана	Прирост показателей 2015-2016гг.
		фактические	плановые
1. Выручка от реализации (без налогов из выручки), тыс.руб.	3 232 053	6 930 347	4 201 669	162,12	114,4%
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	2 810 481	5 923 373	3 372 577	175,63	110,8%
3. Объем продаж (шт, компл.)	20	30	24	125,00	50,0%
4. Норма рентабельности (балансовая прибыль), тыс.руб.	421 572	1 006 973	829 092	107,17	238,9%
5. Рентабельность предприятия, п.п	9,25	8,81	11,56	76,2	-0,44
6. Рентабельность продаж, п.п.	8,04	7,53	9,28	81,1	-0,51
7. Сальдо операционных доходов и расходов (+,-),тыс.руб.	421 572	1 006 973	829 092	107,17	138,9%
8. Выручка от управления капиталом, тыс.руб.	0	0	0	0,00	0,0%
9. Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс.руб.	0	0	0	0,00	0,0%
10. Чистая прибыль, тыс.руб.	259 970	521 849	389 954	105,57	100,7%

Более наглядно тенденцию изменения чистой прибыли предприятия можно проследить на рисунке 2.3.2.

Рисунок 2.3.2 Динамика изменения чистой прибыли предприятия ООО «ИнвестЛогистик»

Система сбалансированных показателей

Анализируя результаты функционирования системы управления проектами предприятия «ИнвестЛогистик» стоит выделить прямые и косвенные выгоды от использования СУП:

1. Прямые выгоды:

• экономия до 34% времени реализации проекта;

• экономия 25% выделяемых на реализацию проекта средств;

• увеличение точности детализации состава выполняемых работ - на 27%;

• увеличение точности составления плана работ и его оценки – на 26%;

• удовлетворенность стейкхолдеров (заинтересованных сторон) - на 7%;

• увеличение количества успешных проектов – на 18%.

1. Косвенные выгоды:

• уменьшение количества рисков, влияющих на проект;

• наличие детального планирования использования трудовых ресурсов;

• возможности одновременного управления портфелем (стеком) проектов.

Кроме вышеперечисленных целей так же были достигнуты результаты на всех уровнях управления. Результаты от внедрения СУП приведены в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4 Результаты внедрения СУП на всех уровнях управления

Уровень управления	Результат от внедрения
Акционеры предприятия (собственники)	1.Наличие глубокой проработки планируемых проектов, обеспечивается приоритет выбора высоколиквидных проектов для реализации. 2.За счет реализации мировых стандартов управления проектами, повысилась стоимость бизнеса.
Топ-менеджеры	1.Наличие моментального доступа для получения оперативной информации о ходе проекта, освоенных средств, потребностях в ресурсах, финансах и дополнительной интервенции в реализацию проекта вышестоящих лиц организации. 2.Возможность быстро оценить вероятность выполнять новые проекты с учетом состояния текущего портфеля. 3.Увеличение личного времени для решения тактических задач, за счет отсутствия оперативных собраний. 4.Делегирование технических функций контроля за проектами путем стандартизации и описания бизнес-процессов.
Линейные менеджеры (руководители подразделений)	1.Возможность планировать и прогнозировать загрузку персонала подразделений с учетом текущих поручений и проектных задач. 2.Возможность стимулировать сотрудников на эффективное выполнение проектных работ. 3.Возможность обеспечить прозрачную отчетность о загрузке персонала. 4.Возможность сконцентрироваться на качестве работ подразделения, выполнении подразделением стратегических задач, получении сотрудниками необходимых компетенций и т.п.
Руководители проектов	1.Регламентированы процедуры инициирования и планирования проектов, что сокращает время на запуск проектов и повышает качество планирования. 2.Четко описаны процессы взаимодействия с другими подразделениями при реализации проектов, правила отчетности, что позволяет более эффективно управлять проектами и оперативно реагировать на возникающие проблемы. 3.Фиксируются критерии успешности проекта, что позволяет сконцентрироваться на наиболее важных для Заказчика аспектах проекта и управлять проектом с наибольшей эффективностью. 4.Прозрачные правила премирования офиса проекта снижают уровень конфликтности и повышают нацеленность менеджера и команды на результат.
Рядовые сотрудники	1.Четкий регламент взаимодействия с непосредственным руководителем (линейным менеджером) и руководителями проектов, в которых принимает участие сотрудник - повышает эффективность работы. 2.Прозрачное планирование загрузки позволяет предвидеть конфликты между проектами и текущей работой в подразделении и избегать конфликтов. 3.Четкие правила проектной мотивации повышают интерес сотрудника к проектной работе, качественному выполнению личных задач в проекте и достижению командного результата в проекте.
Предприятия в целом	1.Увеличение доли рынка в целевом сегменте.

Суммарный эффект от функционирования системы управления проектами представляет собой совокупность показателей применяемых методов оценки и имеет следующий вид:

где N – число анализируемых показателей.

Вывод: для оценки эффективности функционирования системы управления проектами используются три подхода: метод инвестиционного менеджмента, метод экономического анализа и система сбалансированных показателей.

Система управления проектами окупилась за первый год функционирования на 230%. На 2016 год коэффициент окупаемости инвестиций равен 1471%.

Средний рост показателей рентабельности предприятия и продаж составил 0,62 и 0,5 п.п., величины чистой прибыли – 247 869 тыс. руб. в год.

Система сбалансированных показателей представляет собой совокупность прямых и косвенных выгод от системы управления проектами.

Общая эффективность проектного менеджмента представляет собой совокупность показателей применяемых методов оценки.

4 .1 Методические подходы к развитию системы управления проектами

Эффективность системы управления проектами доказана на практике многими российскими, белорусскими, американскими, немецкими и другими предприятиями. Это обуславливает спрос на товар «система управления проектами» и наличие большого числа консалтинговых организаций, внедряющих и совершенствующих систему. Среди российских игроков рынка данного товара следует выделить «Богданов & партнеры», «Софонов & партнеры», «ProjectProfy» и многие другие. На белорусском рынке доминирующие позиции занимают: «Школа управления проектами Алексея Минкевича», «Проектный офис», «Бизнес-школа ИПМ», «СофтЛайн», «IT-академия BelHard» и другие.

Большое количество игроков IT - рынка Беларуси обуславливает применение в своей практической деятельности разных методологий и стандартов: PMBoK (США, PMI), P2M (Япония), PRINCE2 (Великобритания), ICB (APM (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), IPMA) и национальных требований к компетенции (NCB).

Сегодня одним из основных направлений создания единых т по управлению проектами (Global PM Standards)», одной из целей которого является совершенствование стандартов профессиональной компетентности и зависимости от выполнения работ по управлению проектами.

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» основу «Регламента по управлению проектами на предприятии» составляет PMBoK 5. В нем подробно описаны практические действия по управлению проектами на основании 10 «областей знаний»: управление интеграцией, сроками, содержанием, стоимостью, качеством, рисками, HR, коммуникациями, стейкхолдерами и закупками. Однако в практической деятельности менеджеров проектов и высшего руководства достаточно часто возникают следующие вопросы:

- при каких обстоятельствах и как часто у сотрудников возникают нестандартные идеи для реализации и идеи для проектов?

- способны ли мы управлять предметной областью изготавливаемого продукта?

- качественно ли вносятся изменения в проект?

- является ли выполнение проекта безопасным для сотрудников и предприятия в целом?

- каково правовое окружение проекта?

- каковы гарантии по стабильной и длительной работоспособности изготовленного продукта?

- каким образом осуществляется хранение данных о реализованных проектах и насколько быстро могут быть получены эти данные?

Ответы на эти вопросы потребуют фундаментального анализа применяемой системы, среды ее функционирования и окружения. На основании этого стоит выделить дополнительные «области знаний» (функции), которые могут применяться в проектном менеджменте не только в ООО «ИнвестЛогистик», но и на других предприятиях:

1. Управление замыслом проекта.

2. Управление предметной областью.

3. Управление изменениями в проекте.

4. Управление безопасностью.

5. Правовое обеспечение проекта.

6. Управление выполнением гарантийных обязательств.

7. Управление архивом.

Управление идеями (замыслом) проекта.

Для стимулирования команды проекта на нестандартную реализацию поставленной задачи необходимо иметь представление о том, каким образом возникли идеи проекта или идеи нестандартного исполнения.

Замыслы могут появляться у групп или отдельных специалистов. Появление идей требует грамотного управления их развитием, то есть объективной оценки их, насколько идея реально осуществима. Одной из преград на пути объективной оценки является синдром «90%». Суть его в том, что на любую работу всегда уйдет больше времени, чем планировалось. Зачастую, оставшиеся 10% по объемам работ или срокам соизмеримы с 90%. В этой ситуации возникает необходимость переоценки выполненной работы и всего проекта.

Основными вариантами возникновения замыслов могут являться:

• спонтанное, когда идеи приходят неожиданно. Данная ситуация характерна для творческой деятельности – дизайнера или проектировщика;

• вынужденное, когда идеи являются реакцией на внешние факторы. Например, выпуск нового приложения у конкурирующей компании или структуры;

• принудительное, когда идея является следствием различных предписаний, нормативных актов, документов и законов;

• планируемое – согласно графика реализации инвестиционной политики, освоения инвестиций или хода выполнения работ.

На практике для принятия решения о реализации идеи или проекта стоит использовать матрицу управления идеями. Основными компонентами матрицы являются степень риска реализации идеи и соизмеримая выгода.

Т
аблица 3.1.1 Матрица управления идеями

Идентификатор идеи	Критерии	Значения
	Риски, баллы.	1
	Доля в доходах компании (инвестиции), баллы	9

Рисунок 3.1.1 - Матрица управление идеями

Руководитель проекта, анализируя предложенные идеи реализации, самостоятельно решает о соотношении выгоды от реализации и рисков, связных с ней и несет за это личную ответственность перед результатами проекта. Результирующими показателями могут выступать уменьшение трудозатрат по проекту, экономия бюджета и уменьшения срока реализации.

Таким образом, управление идеями проекта - это работы по учету, классификации и подготовке проекта к реализации.

Управление предметной областью.

Предметную область проекта можно определить как производную от выполняемых работ и как характеристику результатов реализации проекта. Менеджер проекта при управлении областью должен четко следовать стратегии и цели организации заказчика.

Заказчик видит ценность в конечном результате проекта, в то время как предприятие-исполнитель - в самом процессе реализации проекта. Предметной областью для реализатора являются промежуточные результаты в виде программного модуля или кода. Все они должны соответствовать стандартам, быть работоспособными, поддерживать общие правила семантики и интегрироваться в финальный код продукта.

Качество результата проекта можно получить только при высоком качестве промежуточных составляющих и их соответствию назначению. Поэтому управление предметной областью должно быть направлено как на количественное создание конечного результата, так и на промежуточные объекты и ценности, входящие в состав конечного продукта.

В процессе инициации и планирования команда проекта должна учесть три уровня детализации будущего товара:

• товар по замыслу (что это будет);

• товар в реальном исполнении (качество, дизайн, отличительные особенности, условия эксплуатации);

• товар с подкреплением (поставка и внедрение, гарантийные обязательства).

Результатом проекта должен стать не просто товар, а товар, приносящий заказчику прибыль.

Управление предметной областью помогает управляющему проектом определить основные параметры IT-продукта, особенности реализации и послепродажных обязательств. Стоит выделить основные параметры товара, которые необходимо принимать во внимание в процессе разработки:

1. Качество товара – определяется качеством реализации проекта, квалификацией работников, семантикой кода и дополнительными (неучтенными в ТЗ) возможностями программного продукта.

2. Дизайн – вид графического представления программного продукта, соответствующий функциональному назначению продукта. В настоящее время дизайн определяет специфику многих проектов, от замысла дизайнера или заказчика до метода и среды реализации программного кода.

3. Функциональные возможности – способность продукта реализовывать заложенные в него программные алгоритмы;

4. Дополнительные возможности – способность продукта на ряду с прямыми функциями выполнять ряд дополнительных: системности, комплексности, модульности, открытости, адаптивности, надежности, безопасности, масштабируемости, мобильности, простоты в изучении и поддержки внедрения и сопровождения с стороны разработчика.

Механизм управления предметной областью представляет собой группу процессов по планированию и контролю соответствия разрабатываемого продукта стратегии компании-заказчика. На практике данные процессы представляют собой вехи, в которых идет сопоставление заявленных параметров товара разрабатываемым.

Важность данной области заключается во многих аспектах: подбор специализированного персонала, консультантов, усиленный контроль соответствия требованиям, планирование промежуточных вех, специализированное тестирование и реализация дополнительных возможностей.

Управление изменениями в проекте.

Управление изменениями в проекте представляет собой область знаний по корректировке проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды. Под изменениями в проекте стоит понимать изменение параметров и характеристик проекта при его реализации из-за критических воздействий среды. Управление изменениями является одной из важных функций, которая обеспечивает целостность проекта на протяжении всего жизненного цикла.

Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия без инициации нового проекта или корректировки базового плана. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем. Планировать данные изменения невозможно, при наступлении их инициируется новый проект или меняется базовый план текущего.

В зависимости от причины возникновения и предсказуемости изменения могут быть двух видов:

1. Изменения, вызванные действиями предприятия:

• прогнозируемые - результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия;

• непрогнозируемые - результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия;

1. Изменения, вызванные внешними факторами:

• прогнозируемые - вероятность и последствия возникновения которых заранее известны;

• непрогнозируемые - возникновение которых не было известно заранее.

При управлении изменениями необходимо учитывать приоритетность решения проблем.

• особо важные проблемы требуют немедленного решения и привлечения всех необходимых ресурсов предприятия;

• важные проблемы требуют срочного решения и привлечения всех доступных ресурсов предприятия;

• незначительные проблемы требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту;

• несущественные проблемы не требуют вмешательства.

Некоторые вероятные изменения в проекте можно запланировать. При необходимости управляющий проектом принимает решение о формировании процесса управления изменениями по следующему алгоритму:

1. Описание изменений;

2. Сценарии их развития (пессимистический, оптимистический);

3. Предположительные сроки возникновения;

4. Последствия для реализации проекта;

5. Конкретные действия по управлению изменениями;

6. Ответственные лица за управление и контроль отдельных видов изменений.

При возникновении изменения строится матрица управления изменениями (таблица 3.1.2).

Таблица 3.1.2-Матрица управления изменениями

Описание изменений	Сценарий развития	Влияние на проект	Сроки возникновения	Срочность	Действия по управлению	Ответственные лица
	Пессимистический Оптимистический	Слабое Среднее Сильное		Несрочная (зеленый) Первоочередная (желтый) Неотложная (красный)

При оценке изменений на практике принимают во внимание этап реализации проекта, поскольку, чем ближе проект к завершению, тем выше стоимость вносимых изменений. Данное правило получило название "10-кратных затрат". Суть его в том, что при переходе от одного жизненного цикла или фазы продукта к другому цена исправления ошибки возрастает в 10 раз.

Для контроля возникающих проблем и внесения изменений используют различные виды формальной отчетности:

• доклад о проблеме (problem report);

• предложение об изменении (changere quest);

• приказ об изменении (change order);

• доклад о результатах изменения (change results report).

Действия по управлению изменениями и возможные реакции на непредвиденные изменения можно сгруппировать следующим образом:

• оперирование ресурсами (увеличение и снижение объемов, замена или дополнительное привлечение других процедур, изменение интенсивности использования ресурсов и др.);

• оперирование временем (изменение сроков и последовательности выполнения работ, остановка работ);

• оперирование стоимостью (уменьшение фонда заработной платы, бонусов, резервов на возможные потери и т.д.);

• оперирование качеством (снижение или повышение качества работ, влияющее на стоимость проекта и время его выполнения);

• инициация нового проекта (инициируется устав, ТЗ, детальный план проекта).

Процессы по управлению изменениями в проекте стоит применять каждому предприятию, реализующему СУП. К этой работе должны привлекаться все участники, в противном случае часть команды или участников будут руководствоваться ранее запланированному варианту. Поэтому все без исключения изменения осуществляются при участии и под личным руководством управляющего проектом, который информирует о происходящем всех участников и членов команды проекта.

Управление безопасностью.

Безопасное выполнение проекта является необходимой частью системы управления проектами, и обязано охватывать все группы процессов. Непредвиденные затраты и обязательства, репутация компании - все это зависит от управления безопасностью проекта.

Управляющий должен работать в тесном контакте с участниками проекта, чтобы включить вопросы, связанные с безопасностью, во все сферы реализации проекта: инициация, планирование, выполнение работ, мониторинг и контроль, завершение работ по проекту и др. Управление безопасностью должно передаваться от высшего руководства предприятия к конечным исполнителям через все уровни управления.

Управление безопасностью должно осуществляться по всем направлением программы обеспечения безопасности реализации проекта (рис. 3.1.2).

 

 

 

 

Рисунок 3.1.2 – Структура системы обеспечения безопасностью

На этапе планирования разрабатываются основные направления обеспечения безопасности проекта, критерии безопасности, а также основные мероприятия, выполнение которых будет способствовать повышению безопасности.

Этап организации взаимодействия и полномочий предусматривает назначение ответственных за различные сферы безопасности проекта и наделение их соответствующими полномочиями. Если для повышения безопасности отдельной сферы необходимо участие нескольких сторон, то на этом этапе обеспечивается необходимое взаимодействие.

Безопасность реализации проекта касается всех его участников, поэтому система обеспечения безопасности должна координировать усилия всех участников, ответственных за безопасность.

На этапе выполнения мероприятий по безопасности реализуются меры, намеченные на предыдущих этапах.

Мотивация выполнения мероприятий по безопасности представляет собой комплекс мер по стимулированию реализации программы обеспечения безопасности проекта. Данные меры могут носить:

1. Поощрительный характер (премирование сотрудников и др.).

2. Порицательный характер (штрафы и др.).

3. Смешанный характер.

Контроль безопасности осуществляется по всем запланированным направлениям и обеспечивает:

1. Обратную связь между показателями безопасности, фактически достигнутыми в процессе выполнения запланированных мероприятий, и мероприятиями, которые планируются для реализации в будущем.

2. Мониторинг отклонений результатов обеспечения безопасности.

3. Выявление элементов реализации проекта, требующих немедленного вмешательства для обеспечения безопасности всего проекта.

Экономическая безопасность проекта заключается в обеспечении стабильной финансово-хозяйственной деятельности, а также последовательной реализации проекта без вынужденных остановок путем реализации мероприятий по управлению устойчивостью проекта, которые включают:

• оценку уровня внутренних издержек, корректировку неплатежей, снижение себестоимости и др. (ценовая устойчивость);

• установление качественных пропорций в управлении, расчет оптимального количества затрат на управление и др. (управленческая устойчивость);

• эффективное использование собственных и заемных денежных средств, основных и оборотных фондов, обеспечение платежеспособности и др. (финансовая устойчивость);

• обеспечение деловой активности, предупреждение рисков, построение сценариев развития (деловая устойчивость).

Защита информации в современных условиях является условием эффективной работы предприятия и включает:

• обеспечение безопасности движения информационных потоков как внутри предприятия, так и между участниками проекта;

• предотвращение потерь вследствие недобросовестной деятельности конкурентов, нарушения авторских прав и т. д.

• обеспечение сохранности и предотвращение потерь данных при передаче трафика по средствам общепринятых сервисов.

Проблема безопасности проекта является фундаментальной, поэтому меры по управлению безопасностью необходимо принимать на самых ранних этапах реализации проекта, привлекая как можно большее число заинтересованных сторон. Управление безопасностью проекта является выражением ответственности предприятия перед всеми участниками проекта и персоналом.

Правовое обеспечение проекта.

Реализация проектов происходит в условиях определенного правового окружения, которое включает систему законодательных актов, регулирующих инвестиционную деятельность, налоговое законодательство и др.

Таким образом, нужно выбирать только легальный способ реализации проекта. При необходимости в команду проекта следует включать юрисконсульта, который свободно ориентируется в сфере реализации проекта (международном праве, национальном, региональном и местном законодательствах страны, в которой реализуется проект или часть проекта). В таких случаях основные решения по проекту должны приниматься после консультации с юристом. Важное значение имеют знания в области контрактных отношений и контрактного права.

Рассмотрим основные этапы управления правовым обеспечением проекта:

• правовое планирование проекта;

• реализация правового планирования;

• адаптация к изменению правовых аспектов внешней среды;

• внутренняя координация правовой сферы проекта;

• правовые аспекты мотивации и компенсации работников и участников проекта;

• контроль выполнения обязательств.

На первом этапе команда проекта планирует распределение прав и ответственности за реализацию проекта в целом и его отдельных частей между участниками проекта, анализирует сферу регулирования, а также допустимые формы партнерства. Правовые вопросы имеют особое значение при реализации проектов за рубежом.

На втором этапе происходят получение необходимых лицензий, заключение контрактов с участниками проекта, получение согласований и разрешений от государственных контролирующих органов, заключение трудовых договоров с дополнительным персоналом, специалистами и др.

На третьем этапе осуществляется мониторинг состояния законов и норм госрегулирования, которые определяют, что может и чего не должно делать предприятие при реализации проекта. Только если предприятие подчиняется всем этим законам и нормативам, оно может считаться юридически ответственным.

На четвертом этапе происходит внутренняя координация правовой сферы проекта. Это значит, что в случае изменения условий хозяйствования, поведения участников проекта, неисполнения ими своих обязательств и т. п. разногласия должны быть согласованы в рамках правовой сферы. Также необходимо проанализировать правовые последствия влияния одного события на другое.

На пятом этапе осуществляется пересмотр правовых аспектов мотивации и компенсации работников, выполняющих проект. Сложность и повышенная опасность выполнения работ в некоторых проектах требуют особого юридически закрепленного подхода для успешного выполнения работ. Так, трудовые договоры с работниками, выполняющими специализированные работы по проекту, могут предусматривать предоставление дополнительного отпуска и иные формы мотивации и компенсации. Для других предприятий, участвующих в проекте, могут предусматриваться программы разделения ответственности, дополнительных выплат за досрочную сдачу части программного продукта или и др.

На шестом этапе производятся контроль выполнения обязательств, указанных в контрактах и договорах, а также решение спорных вопросов. В основе контроля лежит правовое поле, сформированное на предыдущих этапах управления правовым обеспечением проекта. Основой контроля является документооборот компании, подтверждающий совершение тех или иных хозяйственных операций. Таким образом, скорость движения информационных потоков в проекте является одной из важных составляющих всей системы правового обеспечения.

Чтобы лучше понять степень влияния системы нормативно-правового регулирования на правовое обеспечение проекта, необходимо знать основные составляющие иерархии правовых предписаний (от международных соглашений до административных актов и нормативных документов).

Управление выполнением гарантийных обязательств.

Управление гарантийными обязательствами проявляется на последней фазе реализации проекта и завершается по истечению гарантийного срока.

После установления гарантийных обязательств осуществляются:

1. Формирование службы технической (информационной) поддержки потребителей программного продукта.

2. Мониторинг и выявление дефектов кода товаров:

• плановое (внеплановое) тестирование товаров;

• анализ обращений (предъявления претензий) заказчика или потребителей.

1. Формирование службы, ответственной за экспертизу, гарантийного и постгарантийного исправления кода товара:

• внутренние специалисты;

• внешние контракторы.

1. Обеспечение юридической поддержки выполнения гарантийных обязательств;

2. Диагностика выполнения гарантийных обязательств и обеспечение информацией отдела, ответственного за установление гарантийных обязательств.

Формирование и эффективное функционирование службы технической поддержки происходит в соответствии с принятым уровнем выполнения информационных гарантийных обязательств. Управление работой службы технической поддержки строится согласно схеме, изображенной на рис. 3.1.3.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1.3 – Схема управления формированием и работой службы технической поддержки

Обязательства по информационной поддержке потребителей товаров после завершения проекта определяют специфику работы службы технической поддержки. Это могут быть - разъяснение положений, указанных в инструкции по использованию программного продукта, консультации по устранению мелких неполадок или дополнение программного кода. Служба технической поддержки может оказывать дополнительные, в том числе платные, информационные услуги: организовывать выезд эксперта для обучения пользованию продуктом или выполнение тестового задания, местная доработка мелких компонентов программы.

Эффективная работа службы технической поддержки обеспечивается наличием:

- квалифицированных специалистов, способных понять суть проблемы и оказать необходимую дистанционную консультацию;

- организационно-технического обеспечения (базы данных возможных неисправностей, типовых методик устранения неисправностей и т. д.);

- взаимодействия с другими службами, ответственными за гарантийное обеспечение (разработки или тестирования);

- обратной связи с потребителями, которые пользовались услугами технической поддержки.

В процессе работы анализируются запросы и претензии заказчиков (потребителей). По результатам анализа служба технической поддержки совместно с другими службами, ответственными за гарантийное обслуживание, разрабатывает рекомендации:

- по повышению информированности заказчиков по средствам договорных отношений или спецификаций продуктов;

- модернизации товара, удобству его использования и технического обслуживания.

Мониторинг и выявление дефектов товаров производятся:

- путем тестирования дефектов силами предприятия (плановое или внеплановое). Плановое тестирование выполняется при сдаче продукта заказчику или окончания одного из блоков продукта. Внеплановая диагностика производится в результате внешних воздействий, например, при изменении требований к разрабатываемой системе или отдельного функционала;

- в результате обращений (претензий) заказчика. В этом случае осуществляется экспертиза продукта для классификации проявившегося дефекта и выявления ответственных лиц за его наличие.

В результате мероприятий по мониторингу и выявлению дефектов разрабатывается алгоритм по их устранению и оформлению соответствующих документов.

Если предприятие берет на себя обязанность гарантийного обслуживания, оно должно обеспечить практическую возможность его реализации путем формирования службы, ответственной за экспертизу, гарантийное и постгарантийное обязательство. Возможны два варианта решения данной проблемы:

• формирование службы, ответственной за экспертизу и исправление силами предприятия;

• передача ответственности за экспертизу и исправление подрядному предприятию.

Юридическую поддержку гарантийных обязательств производит юридический отдел предприятия, который отвечает:

- за соответствие всех пунктов гарантийного обеспечения законодательным актам и другим нормативным документам, например закону «О защите прав потребителей»;

- правовую защиту предприятия от обмана, самовольного изменения кода продукта, необоснованных судебных исков со стороны потребителей, контракторов и др.

Диагностика выполнения гарантийных обязательств позволяет опреде­лить возможность и способы выполнения обязательств и генерировать для этих целей дополнительную прибыль. В результате такого анализа разрабатываются рекомендации по установлению гарантийных обязательств в будущем.

Установление гарантийных обязательств часто связано с высокой конкуренцией среди производителей продукции данного типа.

Управление архивом (archive management) представляет собой область знаний, обеспечивающую сохранность проектов в базе данных с целью постоянного использования при планировании и реализации новых проектов.

Функция управления архивом выполняет не менее важную роль в управлении проектами, чем иные функции. Это обусловлено индивидуальностью каждого проекта и отраслевой спецификой его реализации. Алгоритм реализации данной функции представляет собой планирование архива, формирование архива и сохранность архива (безопасность при хранении и вероятности повреждения).

В процессе реализации на проект действуют внешние и внутренние факторы, способные отклонить проект от намеченной цели, времени, финансового плана и качества. На стадии инициации/планирования проекта сложно учесть все риски реализации. Для учета факторов, способных влиять на проект, составляется архив проектов с постоянным открытым доступом, который может иметь несколько форм:

- электронная форма архива предусматривает размещение архива в форме электронных таблиц или баз данных, хранящихся на серверах или интегрированных в прикладное приложение по управлению проектами;

- бумажная форма архива предусматривает хранение данных о реализованных проектов на бумажных носителях с ограниченным или открытым доступом к данным проекта;

- смешанная форма представляет собой форму частично -дискретизированного способа хранения данных проекта.

Перечисленные формы хранения данных о реализованных проектах имеют ряд преимуществ и недостатков. Электронная форма характеризуется быстротой получения данных о проектах, выборкой нужного проекта по определенному критерию высокоскоростной обработкой оперативных данных. Однако внедрение таких систем дорогостоящий и не всегда эффективный способ хранения. Данный метод стоит реализовывать в компаниях с большим количеством реализуемых проектов, внедряющих корпоративные технологии с последующим развитием сетевого потенциала. Компаниям, реализующим небольшое количество проектов, стоит внедрять бумажную форму архива или смешанную. Бумажная форма характеризуется наглядностью и удобочитаемостью. Однако, при ограниченных сроках реализации проекта, желании быстро найти нужный файл или точечную информацию, команда проекта (управляющий) столкнется с существенными сложностями. Смешанная форма позволяет разграничить способы хранения проектов, и выбрать для себя удобный способ получения и хранения информации. План смешанного архива приведен в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3 – Шаблон смешанного архива предприятия

Дата создания документа
Краткое описание проекта
Анализ выполнения проекта
Процессы/области знаний				Выполнено хорошо				Требует улучшение
Определение требований к проекту и управление им
Разработка плана управления проектом
Определение и управление содержанием
Разработка и контроль расписания
Оценка и контроль стоимости
Риски и проблемы
Код риска		Описание риска				Реагирование				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в стоимости
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в качестве
Описание		Принятые меры				Примечание
Управление поставщиками
Поставщик		Проблема			Принятые меры					Примечание
Другое
Область исключительных достижений			Область для улучшения				Примечание
Утверждено:
Должность	Ф.И.О.		Подпись				Дата

Очевидно, основной акцент при формировании архива предприятия о реализованных проектах делается на анализ выполнения проекта, на риски, проблемы и способ реагирования на них. В примечании таблицы указывается результат от принятых мер, а в иных формах - область для улучшения.

Данный способ архивирования результатов проектов удобен при получении необходимой информации о реализации текущих и планировании будущ

Управление архивом (archive management) представляет собой область знаний, обеспечивающую сохранность проектов в базе данных с целью постоянного использования при планировании и реализации новых проектов.

Функция управления архивом выполняет не менее важную роль в управлении проектами, чем иные функции. Это обусловлено индивидуальностью каждого проекта и отраслевой спецификой его реализации. Алгоритм реализации данной функции представляет собой планирование архива, формирование архива и сохранность архива (безопасность при хранении и вероятности повреждения).

В процессе реализации на проект действуют внешние и внутренние факторы, способные отклонить проект от намеченной цели, времени, финансового плана и качества. На стадии инициации/планирования проекта сложно учесть все риски реализации. Для учета факторов, способных влиять на проект, составляется архив проектов с постоянным открытым доступом, который может иметь несколько форм:

- электронная форма архива предусматривает размещение архива в форме электронных таблиц или баз данных, хранящихся на серверах или интегрированных в прикладное приложение по управлению проектами;

- бумажная форма архива предусматривает хранение данных о реализованных проектов на бумажных носителях с ограниченным или открытым доступом к данным проекта;

- смешанная форма представляет собой форму частично -дискретизированного способа хранения данных проекта.

Перечисленные формы хранения данных о реализованных проектах имеют ряд преимуществ и недостатков. Электронная форма характеризуется быстротой получения данных о проектах, выборкой нужного проекта по определенному критерию высокоскоростной обработкой оперативных данных. Однако внедрение таких систем дорогостоящий и не всегда эффективный способ хранения. Данный метод стоит реализовывать в компаниях с большим количеством реализуемых проектов, внедряющих корпоративные технологии с последующим развитием сетевого потенциала. Компаниям, реализующим небольшое количество проектов, стоит внедрять бумажную форму архива или смешанную. Бумажная форма характеризуется наглядностью и удобочитаемостью. Однако, при ограниченных сроках реализации проекта, желании быстро найти нужный файл или точечную информацию, команда проекта (управляющий) столкнется с существенными сложностями. Смешанная форма позволяет разграничить способы хранения проектов, и выбрать для себя удобный способ получения и хранения информации. План смешанного архива приведен в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3 – Шаблон смешанного архива предприятия

Дата создания документа
Краткое описание проекта
Анализ выполнения проекта
Процессы/области знаний				Выполнено хорошо				Требует улучшение
Определение требований к проекту и управление им
Разработка плана управления проектом
Определение и управление содержанием
Разработка и контроль расписания
Оценка и контроль стоимости
Риски и проблемы
Код риска		Описание риска				Реагирование				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в стоимости
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в качестве
Описание		Принятые меры				Примечание
Управление поставщиками
Поставщик		Проблема			Принятые меры					Примечание
Другое
Область исключительных достижений			Область для улучшения				Примечание
Утверждено:
Должность	Ф.И.О.		Подпись				Дата

Очевидно, основной акцент при формировании архива предприятия о реализованных проектах делается на анализ выполнения проекта, на риски, проблемы и способ реагирования на них. В примечании таблицы указывается результат от принятых мер, а в иных формах - область для улучшения.

Данный способ архивирования результатов проектов удобен при получении необходимой информации о реализации текущих и планировании будущих проектов компании.

Вывод: основными направлениями развития системы управления проектами в IT – сфере является стимулирование трудового потенциала, управление предметной областью проекта, правовая сфера, безопасность, механизм изменений требований проекта, выполнение гарантийных обязательств и ведение качественного архива проектов предприятия. Данные области знаний позволят улучшить качественную и количественную оценку эффективности функционирования предприятия.

их проектов компании.

Вывод: основными направлениями развития системы управления проектами в IT – сфере является стимулирование трудового потенциала, управление предметной областью проекта, правовая сфера, безопасность, механизм изменений требований проекта, выполнение гарантийных обязательств и ведение качественного архива проектов предприятия. Данные области знаний позволят улучшить качественную и количественную оценку эффективности функционирования предприятия.

4 .2 Результаты совершенствования системы управления проектами и их экономическая оценка

Для утверждения об увеличении экономического эффекта от разработанных областей знаний стоит найти практическое применение им в деятельности предприятия. Базой для апробирования разработанных мероприятий будет выступать проект компании «ИнвестЛогистик». Из вышеперечисленных инструментов большего экономического эффекта на предприятии достигнут области «управление изменениями» и «управление гарантийными обязательствами». Иные описанные области позволят нам судить об изменении качественных сбалансированных показателей.

Управление изменениями.

Реализация проектов зачастую связано с изменениями в предметной области проекта. Эффективность вносимых изменений зависит от качественного и количественного анализа данных изменений и разработки мероприятий по их реализации.

Для оценки влияния области «управление изменениями» стоит подвергнуть анализу вносимые изменения до и после внедрения разработанной области.

Апробация разработанных мероприятий будет осуществляться на проекте AppTime компании ООО «ИнвестЛогистик», состав работ, ресурсов и длительность которого представлены на рисунке 3.2.1.

Рисунок 3.2.1 – Список задач и диаграмма Ганта для проекта AppTime

После реализации проекта на стадии внедрения в действующую систему предприятия было выявлено: технические параметры сервера и периферийных устройств не поддерживают алгоритмы и возможности разработанной системы. По согласованию с заказчиком было принято решение о внесении изменений в техническую часть проекта. После детального планирования трудозатраты и сроки были изменены. Изменение трудозатрат приведено в таблице 3.2.1.

Данные таблицы 3.2.1 свидетельствуют о том, что в проект AppTime изменения вносились 4 раза. Общие трудозатраты изменений составили 288 чел./часов, затраты на изменения – 4 999 тыс.руб.

Таблица 3.2.1 Трудозатраты по проекту AppTime

Название	Обычные трудозатраты, ч.	Затраты, тыс.руб.	Трудозатраты на изменения I, ч.	Трудоатраты на изменения II, ч.	Трудоатраты на изменения III, ч.	Трудоатраты на изменения IV, ч.	Суммарные затраты на изменение, тыс.руб.
Ермак Н.М.	272	68 000	101	15	7	2	31 250
Белонович А.В.	136	19 040	12	10	12	1	4 900
Светлов К.В.	432	43 200	15	8	3	0	2 600
Семижон С.В.	344	34 400	5	6	3	2	1 600
Козел С.В.	16	1 600	3	8	2	1	1 400
Малявко М.Ю.	248	29 760	30	10	4	8	6 240
Техник С.Ю.	64	6 400	12	4	2	2	2 000
Итого трудозатрат по проекту	1512	202 400	178	61	33	16	49 990

Проанализировав действия по внесению изменений в проект было выявлено:

1. Изменения в проекте были вызваны как внешними, так и внутренними факторами: на стадии планирования не были учтены требования заказчика по интеграции системы в производственный отдел. Акцент делался только на оборудование административного аппарата и серверную часть.

2. Изменения не были запланированы: на предприятии ООО «ИнвестЛогистик» отсутствовал алгоритм по управлению изменениями.

3. Изменения 1 не учитывали изменений 2, 3 и 4. Согласно наблюдениям бизнес-аналитиков предприятия, только 40% из вносимых изменений остаются в таком же виде до конца проекта.

4. При реализации изменений использовалась методология PMBoK (фиксированные работы, цена, длительность и waterfall - модель).

5. При реализации изменений сроки реализации были нарушены (выплачена неустойка).

На основании вышеизложенного, для контроля и управления вносимыми изменениями в проекте была предложена апробация разработанной области знаний «управление изменениями». Изначальная реализация новой области потребовала внедрения алгоритма по управлению изменениями:

1. Планирование реализации изменений в проект.

2. Идентификация изменений.

3. Количественный анализ изменений.

4. Качественный анализ изменений.

5. Планирование реагирования на изменение.

6. Контроль изменений.

В таблице 3.2.2 приведена реализация вышеописанного алгоритма в проекте AppTime. Изменения являются фазными, прогнозируемые, вызванные внешними и внутренними факторами и имеют различные сценарий развития проекта (внешний фактор).

Таблица 3.2.2 Вносимые изменения в проект AppTime

Описание изменений	Сценарий развития	Влияние на проект	Сроки возникновения	Срочность	Действия по управлению и контролю	Ответственные лица
Изменение базового интеграционного модуля проекта.	Пессимистический	Сильное	Согласно итераций	Первоочередная (желтый)	Новая итерация, уточнение итерации	PM, проектировщик, программист.
Дополнение технико-логических модуля SXW, JVE, HeadMod.	Оптимистический	Сильное	Согласно итераций	Первоочередная (желтый)	Новая итерация, уточнение итерации	PM, инженер-программист.
Доработка сетевого интерфейса	Оптимистический	Сильное	Согласно итераций	Первоочередная (желтый)	Новая итерация, уточнение итерации	PM, инженер- программист.
Изменение графического интерфейса AppTime.	Оптимистический	Среднее	Согласно итераций	Несрочная (зеленый)	Новая итерация, уточнение итерации	РМ, дизайнер, программист.

Рисунок 3.2.2 – Список задач и диаграмма Ганта для проекта AppTime по методологии Agile/Scrum

После планирования изменений, идентификации, количественной и качественной оценки изменений, выбирается способ реагирования на возникающее изменение. Учитывая все факторы PM, высшее руководство по согласованию с заказчиком посчитало целесообразным использовать смешенное управление по методологии Agile/Scrum. Изменения будут исправляться/вноситься итерационно с периодом 1-3 недели (рисунок 3.2.2).

В результате применённой области знания «управление изменениями» был достигнут положительный эффект в управлении проектом. Экономическая эффективность данного мероприятия выражается в изменении показателей таблицы 3.2.3.

Таблица 3.2.3 – Базовые и текущие показатели эффективности проекта AppTime.

Показатель	Базовое значение	Текущее значение	Показатель
1.Трудозатраты изменений проекта, ч.	288	256	Уменьшилось на 32 ч.
2.Себестоимость изменений проекта (с учетом конкретного проекта), тыс.руб.	49 990	33 680	Уменьшилась на 16 310
3.Срок реализации проекта, дней	77	23	Уменьшился на 54
4.Неустойка проекта	+	-	Отсутствие неустойки

После реализации разработанного алгоритма по управлению изменениями были достигнуты следующие результаты: уменьшение себестоимости изменений на 16 310 тыс.руб.; уменьшение трудозатрат по проекту – на 32 часа; срок реализации проекта – уменьшение на 54 дня; выплата неустойки за срыв сдачи объекта в эксплуатацию – отсутствует.

Управление гарантийными обязательствами.

Индикатором эффективности применения функции «управление гарантийными обязательствами» выступает число гарантийных случаев. Аналитические данные предприятия ООО «ИнвестЛогистик» свидетельствуют о том, что соотношение наступления гарантийных случаев к числу выполненных проектов составило 40% в год. Большой вес гарантийных случаев в деятельности компании стимулирует менеджеров проектов разработать алгоритм по управлению ими (п.п. 3.1.2).

Установление гарантийных обязательств исполнителем проекта вносит следующие корректировки в проект:

• в бюджет проекта, так как гарантийные обязательства планируются на стадии инициации проекта и являются аккумулированием издержек по исполнению обязательств;

• в контракт проекта, так как исполнение гарантийных обязательств должно быть юридически значимым мероприятием;

• в должностные обязанности специалиста, так как исправление дефектов или недочетов, обучение сотрудников заказчика является отдельным процессом планирования и обязанностью сотрудника.

В результате внедрения алгоритма по управлению гарантийными обязательствами на основании данных аналитического и бухгалтерского отделов, предприятие получит эффект, отраженный в таблице 3.2.4.

Как свидетельствует таблица, средняя себестоимость выполненных работ за анализируемый период 2013 - 2016 гг. составила 2 873 958 тыс.руб. Работы по гарантийному сопровождению разработанного продукта возлагаются на специалистов проектного офиса. Стоимость продаваемой услуги составляет 1% от себестоимости и является статьей затрат, входящей в себестоимость производимой продукции. Согласно аналитики компании, срок гарантийных обязательств должен составить 3 года после подписания акта приемки выполненных работ.

Таблица 3.2.4 Данные по внедрению области управления гарантийными обязательствами

Показатели:	Значение показателей
1.Себестоимость выполненных работ, тыс.руб.	2 873 958
2.Себестоимость организации отдела по технической поддержки и гарантийным обязательствам, тыс.руб.	0 (Функции проектного офиса)
3.Ставка гарантийных обязательств, %.	1
4.Длительность гарантийного срока, год.	3
5.Вероятность наступления гарантийных обязательств, %	40
6.Статья бюджета проекта – Расходы на гарантийные обязательства тыс.руб./год.	28 738
7.Себестоимость выполненных гарантийных обязательств (средняя), тыс.руб.	11 495
8.Себестоимость содержания (наличия) штата специалистов по выполнению гарантийных обязательств (средняя)/Прибыль, тыс.руб.	17 243

Отдельного внимания требует статья «Себестоимость содержания (наличия) штата специалистов по выполнению гарантийных обязательств руб./год (средняя)», которая составила 17 243 тыс.руб. Ресурсы данной статьи имеют многовекторное направление и могут служить источником аккумулирования чистой прибыли, будущих резервов и иметь социальный эффект в виде выплаты премий и дополнительных стимулирующих вознаграждений и общей занятости.

Изменения, вносимые разработанными областями знаний, отражаются на общей статистике предприятия ООО «ИнвестЛогистик» и вносят коррективы в показатели эффективности. Данные таблицы 3.2.5 отражают не только изменение экономических показателей, но и качественных составляющих, оказывающих эффект синергии в общей системе управления.

Таблица 3.2.5 Изменение показателей функционирования СУП и предприятия

Показатели	Текущее значение	Планируемое значение	Рост,%
Показатели экономического анализа
1.Объем реализуемой продукции, прогр.компл.	30	31	103,3
2.Себестоимость выпускаемой продукции (средняя), тыс.руб.	2 873 958	2 856 714	99,4
3.Чистая прибыль, тыс. руб.	521 849	555 402	106,43
4.Рентабельность предприятия, п.п. (к 2016 г.)	8,81	8,82	0,01
5.Рентабельность продаж, п.п. (к 2016 г.)	7,53	7,55	0,02
Система сбалансированных показателей (относительный)
6.Экономия времени реализации проекта, %.	34	41,5	122
7.Экономия средств проекта, %.	25	27	8
8.Увеличение точности детализации состава планируемых работ, %.	27	29	7,4
9.Увеличение точности составления плана работ и его оценки.	26	28	7,7
10.Удовлетворенность стейкхолдеров, %	7	9	28,6
11.Увеличение количества успешных проектов, %.	18	19	5,5
12.Количество рисков, влияющих на проект.	Уменьшение
13.Мотивации команды на применение нестандартных идей реализации задачи.	Увеличение
14.Качество изготавливаемого продукта по средствам управления предметной областью.	Улучшение
15.Время на реализацию вносимых изменений в проект.	Уменьшение
16.Безопасность проекта и его реализации.	Увеличение
17.Качество правового окружения проекта.	Улучшение
18.Привлечение дополнительных клиентов и рост доверия за счет гарантийного срока.	Улучшение
19.Качество планирования проекта за счет детального архива.	Улучшение

Обобщающие данные таблицы свидетельствуют о росте показателей количественной и качественной оценки системы управления проектами. Так, себестоимость выпускаемой продукции, которая увеличилась на основании отнесения на ее счет гарантийных обязательств составила 99,4% роста, так как экономия средств управления изменениями в проекте составила 33% от базового значения. Чистая прибыль увеличилась на 106,43%, рентабельность предприятия – на 0,01 п.п., рентабельность продаж – на 0,02 п.п.

Так же стоит отметить систему сбалансированных показателей, которая выделена в отдельный блок. Данные показатели стоит рассматривать как относительные к заказчику. С точки зрения исполнителя, экономия средств проекта является внутренним процессом и не должна отражаться на утвержденном бюджете. Эффект от внедренных мероприятий находится шире расчетных данных, однако составляет сложность для расчетов. Результатом данных процессов служит положительная динамика показателей экономической эффективности, инвестиционного менеджмента и системы сбалансированных показателей.

Вывод: разработанные и примененные области знаний для предприятия ООО «ИнвестЛогистик» позволили судить о достижении положительного эффекта в области управления проектами: уменьшение себестоимости производимой продукции, увеличение чистой прибыли, увеличение рентабельности предприятия и продаж. Так же стоит отметить улучшение качественных показателей функционирования СУП и предприятия в целом.