ТЕОРЕТИЧЕСИКЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В IT - СФЕРЕ - СУП как форма управления

Команда реализации проекта (проектный офис) является структурным звеном участников, воздействующих на проект. В.А. Заренков отмечает, что под командой проекта стоит понимать линейных специалистов, работающих над проектом, подчиненных руководителю проекта.

«Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющие интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом» [1, с.36].

В зависимости от специфики проекта (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределение зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим: основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов. На рисунке 1.2.1 представлено видение автора о том, какой может быть структура проектной команды при управлении IT-проектом.

 

 

 

 

Рисунок 1.2.1 – Команда управления проектом

 

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. Важным условием эффективной работы группы является правильный подбор людей в команду.

Понимание процесса развития команды проекта (формирование, адаптация, нормализация, работа и ликвидация) помогает членам группы найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Однако, каждый управляющий проектом при формировании команды подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Формируя организационную структуру проекта, управляющий зачастую сталкивается с дефицитом трудовых ресурсов или времени, выделяемого на его использование. Таким образом, формирование организационной структуры является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом и требует структурной перестройки предприятия.

Выделяют три основные типа организационных структур: функциональную, проектно-ориентированную, матричную.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами, является использование традиционной функциональной организационной структуры (рисунок 1.2.2). В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.

Рисунок 1.2.2 – Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

- профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

- при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

- существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

- неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того, что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

- слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

- интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

- ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной организационной структуры (projectized structure) – ПООС (рис. 1.2.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2.3 – Проектно-ориентированная организационная структура

Основными преимуществами ПООС являются:

- полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

- высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

- быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

- высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

- достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублируемого во всех командах;

- удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

- слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Типичная матричная структура изображена на рис. 1.2.4.

Рисунок 1.2.4 - Матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

- двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

- интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

- усложняется осуществление функций контроля;

- нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

- необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

- сокращение текущих расходов, благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

- равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

- возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие - усиление мотивации к труду.

Каждая из организационных структур имеет сильные и слабые стороны, что нужно учитывать при формировании эффективной системы управления проектами на предприятии [1, с. 43-47].

Дитхелм Г. В. выделяет линейную (иерархическая, штабная, чисто линейная, многолинейная) организационную структуру, отраслевую, матричную и смешанную форму [4, 189].

На практике большое применение получила матричная организационная структура.

При реализации проекта команда проектного офиса является составляющей системной модели, над которой осуществляется управление.

Принцип управления проектами (далее УП) состоит в делении проекта на группы процессов (фазы, управленческие процессы), которые включают в себя области знаний по управлению проектами.

В IT – сфере широкое применение получила «методология» по управлению проектами PMBoK. Согласно PMBoK, выделяют 5 групп процессов: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, и завершения [13 с. 14-15, 14, с. 40-41].

Заренков В.А. в своих исследованиях выделяет 7 групп управленческих процессов: инициация, разработка, планирование, выполнение, контроль, завершение и гарантийные обязательства [1, с.50].

Николай Арапов в «Управлении проектами» для ФРИИ опираясь на мнение практикующих консультантов выделяет 4 фазы: запуск, планирование, реализация и закрытие [16].

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и Ольдерогге Н.Г. выделяют 4 фазы управления: планирование проекта, управление стоимостью проекта, контроль и регулирование проекта, завершение проекта [6, с. 210].

Очевидно, что единой классификации групп управленческих процессов не существует. В зависимости от отраслевой специфики и приоритетов, предприятия формируют структуру управления проектом самостоятельно.

Каждая группа процессов может включает в себя области знаний (предметные области), а каждая область знаний представляет собой алгоритм по управлению ею. PMBoK считает приоритетным управление по 10 областям знаний: интеграцией, содержанием, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками, стейкхолдерами (заинтересованными сторонами проекта) (рисунок 1.2.5).

Управление областью знаний представляет собой процессы по планированию управления, делению предметного процесса на пакеты работ, оценке частей и разработке мероприятий по недопущению возникновения негативного события.

Рисунок 1.2.5 –Процессы областей знаний

«Методология» PMBoK описывает 47 процессов. Стоит отметить, что ни одна методологи или свод знаний не являются обязательным. Деление на фазы и процессы является особенностью каждого предприятия. В зависимости от типа проекта предприятие самостоятельно определяет количество и виды групп процессов. Многие предприятия используют более легкие методологии, такие как Agile/Scrum, Agile/Kanban.

Вывод: команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач и подчиняется управляющему.

Организационная структура является важным элементом управления проектами. Выбор правильной организационной структуры позволит добиться большей эффективности.

Процесс управление проектами на предприятии представляет собой деление проекта на группы процессов, которые включают в себя области управленческих знаний.