ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ООО «ИНВЕСТ-ЛОГИСТИК» - Результат использования системы управления проектами

Для оценки эффективности использования системы управления проектами на предприятии «ИнвестЛогистик» использовались качественные и количественные критерии методов инвестиционного менеджмента, экономического анализа и системы сбалансированных показателей.

Метод инвестиционного менеджмента.

Расчеты Приложения 2 свидетельствуют о том, что на внедрение системы управления проектами было затрачено 130 дней и 25 883 руб. Средняя прибыль по проекту с 2013 по 2016 год (текущая и планируемая) составила 247 869 тыс. руб. По отношения к базовому году прирост – 315% (таблица 2.3.1). Анализируя изменения ставки дисконта за 2013 год, учитывая факторы, влияющие на ставку, определяем процент дисконтирования по годам.

Рисунок 2.3.1 Аккумулирование ставки дисконта программой Projectinvestment (собственная разработка)

Таблица 2.3.1 Показатели эффективности проекта

Показатель	Значение до внедрения СУП (2013 г.), тыс. руб.	Значение после внедрения СУП (средняя, тыс.руб.	Прирост, %
1.Затраты на внедрение СУП, тыс. руб.	25 883	0	-
2.Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	59 673	247 869	315
3.Ставка дисконтирования, %	36	-	-

Основываясь на приведенных данных, рассчитываем коэффициент ROI 2013 года и PI 2013-2016 гг.

(43 877+81 073+103 162+152 587)/25 883×100 = 1471%

Таким образом, в первый год функционирования СУП отдача от вложенных средств на внедрение системы составила 230%. Чистая прибыль 2013 года покрывает затраты на внедрение системы. Предприятие достигнет точки окупаемости системы (DPP = 43%) после 5,1 месяцев функционирования. К 2016 году отдача от функционирования системы проектного менеджмента составила 14,71 руб. на 1 руб. затрат на внедрение, или 1471%.

Метод экономического анализа.

Сопоставляя данные отчетности предприятия ООО «ИнвестЛогистик» на протяжении с 2013 по 2016 года, становится очевидным рост показателей рентабельности предприятия и продаж (таблица 2.3.2).

Таблица 2.3.2 Показатели экономической эффективности предприятия.

Показатели	2013	2014	2015	2016 (тек.+план)
1. Выручка от реализации (без налогов из выручки), тыс. руб.	987 397	2 207 910	3 232 053	6 930 347
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	858 606	1 903 371	2 810 481	5 923 373
3. Объем продаж, прогр. Компл.	4	12	20	30
4. Норма рентабельности (балансовая прибыль), тыс.руб.	128 791	304 539	421 572	1 006 973
5. Рентабельность предприятия, п.п.	6,95	7,88	9,25	8,81
6. Рентабельность продаж, п.п.	6,04	6,79	8,04	7,53
7. Сальдо операционных доходов и расходов (+,-), тыс.руб	128 791	304 539	421 572	1 006 973
8. Выручка от управления капиталом, тыс.руб.	0	0	0	0
9. Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	0	0	0	0
10. Чистая прибыль, руб., тыс.руб.	59 673	149 986	259 970	521 849

Рентабельность предприятия, начиная с 2013 года, подвержена следующей динамике: 2013 г. – 6,95%, 2014 г. – 7,88%, рост к предыдущему году составил 0,93 п.п., 2015 г. – 9,25%, рост составил 1,37 п.п., 2016 г. – 8,81%, рост составил -0,44 п.п. Общая тенденция изменения показателя рентабельности предприятия является положительной. Средний рост за период – 0,62 п.п. Падение 2016 года связано со значительными издержками основного производства и общехозяйственных расходов.

Динамика рентабельности продаж подвержена похожим изменениям: 2013 г. – 6,04%, 2014 г. – 6,79%, рост к предыдущему году составил 0,75 п.п. 2015 г. – 8,04%, рост составил - 1,25 п.п., 2016 г. – 7,63%, рост составил -0,51 п.п. Средний рост за период – 0,5 п.п.

Так же стоит обратить внимание на отличие фактических показателей предприятия от планируемых на 2016 год. Так, объемы продаж были запланированы на уровне 24 единиц программных продуктов. Плановый показатель рентабельности предприятия составлял 11,56%, рентабельности продаж – 9,28%. На основании этого предприятием не были достигнуты планируемые уровни показателей: рентабельность предприятия – 76,2% выполнения плана, рентабельности продаж – 81,1%.

В свою очередь план перевыполнен по следующим показателям: выручка предприятия – на 162%, объем продаж – на 125%, чистая прибыль – на 105,6%.

Таблица 2.3.3 Показатели экономической эффективности предприятия.

Показатели	2015	2016 (тек.+план.)		% выполнения плана	Прирост показателей 2015-2016гг.
		фактические	плановые
1. Выручка от реализации (без налогов из выручки), тыс.руб.	3 232 053	6 930 347	4 201 669	162,12	114,4%
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	2 810 481	5 923 373	3 372 577	175,63	110,8%
3. Объем продаж (шт, компл.)	20	30	24	125,00	50,0%
4. Норма рентабельности (балансовая прибыль), тыс.руб.	421 572	1 006 973	829 092	107,17	238,9%
5. Рентабельность предприятия, п.п	9,25	8,81	11,56	76,2	-0,44
6. Рентабельность продаж, п.п.	8,04	7,53	9,28	81,1	-0,51
7. Сальдо операционных доходов и расходов (+,-),тыс.руб.	421 572	1 006 973	829 092	107,17	138,9%
8. Выручка от управления капиталом, тыс.руб.	0	0	0	0,00	0,0%
9. Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс.руб.	0	0	0	0,00	0,0%
10. Чистая прибыль, тыс.руб.	259 970	521 849	389 954	105,57	100,7%

Более наглядно тенденцию изменения чистой прибыли предприятия можно проследить на рисунке 2.3.2.

Рисунок 2.3.2 Динамика изменения чистой прибыли предприятия ООО «ИнвестЛогистик»

Система сбалансированных показателей

Анализируя результаты функционирования системы управления проектами предприятия «ИнвестЛогистик» стоит выделить прямые и косвенные выгоды от использования СУП:

1. Прямые выгоды:

• экономия до 34% времени реализации проекта;

• экономия 25% выделяемых на реализацию проекта средств;

• увеличение точности детализации состава выполняемых работ - на 27%;

• увеличение точности составления плана работ и его оценки – на 26%;

• удовлетворенность стейкхолдеров (заинтересованных сторон) - на 7%;

• увеличение количества успешных проектов – на 18%.

1. Косвенные выгоды:

• уменьшение количества рисков, влияющих на проект;

• наличие детального планирования использования трудовых ресурсов;

• возможности одновременного управления портфелем (стеком) проектов.

Кроме вышеперечисленных целей так же были достигнуты результаты на всех уровнях управления. Результаты от внедрения СУП приведены в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4 Результаты внедрения СУП на всех уровнях управления

Уровень управления	Результат от внедрения
Акционеры предприятия (собственники)	1.Наличие глубокой проработки планируемых проектов, обеспечивается приоритет выбора высоколиквидных проектов для реализации. 2.За счет реализации мировых стандартов управления проектами, повысилась стоимость бизнеса.
Топ-менеджеры	1.Наличие моментального доступа для получения оперативной информации о ходе проекта, освоенных средств, потребностях в ресурсах, финансах и дополнительной интервенции в реализацию проекта вышестоящих лиц организации. 2.Возможность быстро оценить вероятность выполнять новые проекты с учетом состояния текущего портфеля. 3.Увеличение личного времени для решения тактических задач, за счет отсутствия оперативных собраний. 4.Делегирование технических функций контроля за проектами путем стандартизации и описания бизнес-процессов.
Линейные менеджеры (руководители подразделений)	1.Возможность планировать и прогнозировать загрузку персонала подразделений с учетом текущих поручений и проектных задач. 2.Возможность стимулировать сотрудников на эффективное выполнение проектных работ. 3.Возможность обеспечить прозрачную отчетность о загрузке персонала. 4.Возможность сконцентрироваться на качестве работ подразделения, выполнении подразделением стратегических задач, получении сотрудниками необходимых компетенций и т.п.
Руководители проектов	1.Регламентированы процедуры инициирования и планирования проектов, что сокращает время на запуск проектов и повышает качество планирования. 2.Четко описаны процессы взаимодействия с другими подразделениями при реализации проектов, правила отчетности, что позволяет более эффективно управлять проектами и оперативно реагировать на возникающие проблемы. 3.Фиксируются критерии успешности проекта, что позволяет сконцентрироваться на наиболее важных для Заказчика аспектах проекта и управлять проектом с наибольшей эффективностью. 4.Прозрачные правила премирования офиса проекта снижают уровень конфликтности и повышают нацеленность менеджера и команды на результат.
Рядовые сотрудники	1.Четкий регламент взаимодействия с непосредственным руководителем (линейным менеджером) и руководителями проектов, в которых принимает участие сотрудник - повышает эффективность работы. 2.Прозрачное планирование загрузки позволяет предвидеть конфликты между проектами и текущей работой в подразделении и избегать конфликтов. 3.Четкие правила проектной мотивации повышают интерес сотрудника к проектной работе, качественному выполнению личных задач в проекте и достижению командного результата в проекте.
Предприятия в целом	1.Увеличение доли рынка в целевом сегменте.

Суммарный эффект от функционирования системы управления проектами представляет собой совокупность показателей применяемых методов оценки и имеет следующий вид:

где N – число анализируемых показателей.

Вывод: для оценки эффективности функционирования системы управления проектами используются три подхода: метод инвестиционного менеджмента, метод экономического анализа и система сбалансированных показателей.

Система управления проектами окупилась за первый год функционирования на 230%. На 2016 год коэффициент окупаемости инвестиций равен 1471%.

Средний рост показателей рентабельности предприятия и продаж составил 0,62 и 0,5 п.п., величины чистой прибыли – 247 869 тыс. руб. в год.

Система сбалансированных показателей представляет собой совокупность прямых и косвенных выгод от системы управления проектами.

Общая эффективность проектного менеджмента представляет собой совокупность показателей применяемых методов оценки.