СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ КОМПАНИИ ООО «ИНВЕСТЛОГИСТИК» - Результаты совершенствования системы управления проектами и их экономическая оценка

Для утверждения об увеличении экономического эффекта от разработанных областей знаний стоит найти практическое применение им в деятельности предприятия. Базой для апробирования разработанных мероприятий будет выступать проект компании «ИнвестЛогистик». Из вышеперечисленных инструментов большего экономического эффекта на предприятии достигнут области «управление изменениями» и «управление гарантийными обязательствами». Иные описанные области позволят нам судить об изменении качественных сбалансированных показателей.

Управление изменениями.

Реализация проектов зачастую связано с изменениями в предметной области проекта. Эффективность вносимых изменений зависит от качественного и количественного анализа данных изменений и разработки мероприятий по их реализации.

Для оценки влияния области «управление изменениями» стоит подвергнуть анализу вносимые изменения до и после внедрения разработанной области.

Апробация разработанных мероприятий будет осуществляться на проекте AppTime компании ООО «ИнвестЛогистик», состав работ, ресурсов и длительность которого представлены на рисунке 3.2.1.

Рисунок 3.2.1 – Список задач и диаграмма Ганта для проекта AppTime

После реализации проекта на стадии внедрения в действующую систему предприятия было выявлено: технические параметры сервера и периферийных устройств не поддерживают алгоритмы и возможности разработанной системы. По согласованию с заказчиком было принято решение о внесении изменений в техническую часть проекта. После детального планирования трудозатраты и сроки были изменены. Изменение трудозатрат приведено в таблице 3.2.1.

Данные таблицы 3.2.1 свидетельствуют о том, что в проект AppTime изменения вносились 4 раза. Общие трудозатраты изменений составили 288 чел./часов, затраты на изменения – 4 999 тыс.руб.

Таблица 3.2.1 Трудозатраты по проекту AppTime

Название	Обычные трудозатраты, ч.	Затраты, тыс.руб.	Трудозатраты на изменения I, ч.	Трудоатраты на изменения II, ч.	Трудоатраты на изменения III, ч.	Трудоатраты на изменения IV, ч.	Суммарные затраты на изменение, тыс.руб.
Ермак Н.М.	272	68 000	101	15	7	2	31 250
Белонович А.В.	136	19 040	12	10	12	1	4 900
Светлов К.В.	432	43 200	15	8	3	0	2 600
Семижон С.В.	344	34 400	5	6	3	2	1 600
Козел С.В.	16	1 600	3	8	2	1	1 400
Малявко М.Ю.	248	29 760	30	10	4	8	6 240
Техник С.Ю.	64	6 400	12	4	2	2	2 000
Итого трудозатрат по проекту	1512	202 400	178	61	33	16	49 990

Проанализировав действия по внесению изменений в проект было выявлено:

1. Изменения в проекте были вызваны как внешними, так и внутренними факторами: на стадии планирования не были учтены требования заказчика по интеграции системы в производственный отдел. Акцент делался только на оборудование административного аппарата и серверную часть.

2. Изменения не были запланированы: на предприятии ООО «ИнвестЛогистик» отсутствовал алгоритм по управлению изменениями.

3. Изменения 1 не учитывали изменений 2, 3 и 4. Согласно наблюдениям бизнес-аналитиков предприятия, только 40% из вносимых изменений остаются в таком же виде до конца проекта.

4. При реализации изменений использовалась методология PMBoK (фиксированные работы, цена, длительность и waterfall - модель).

5. При реализации изменений сроки реализации были нарушены (выплачена неустойка).

На основании вышеизложенного, для контроля и управления вносимыми изменениями в проекте была предложена апробация разработанной области знаний «управление изменениями». Изначальная реализация новой области потребовала внедрения алгоритма по управлению изменениями:

1. Планирование реализации изменений в проект.

2. Идентификация изменений.

3. Количественный анализ изменений.

4. Качественный анализ изменений.

5. Планирование реагирования на изменение.

6. Контроль изменений.

В таблице 3.2.2 приведена реализация вышеописанного алгоритма в проекте AppTime. Изменения являются фазными, прогнозируемые, вызванные внешними и внутренними факторами и имеют различные сценарий развития проекта (внешний фактор).

Таблица 3.2.2 Вносимые изменения в проект AppTime

Описание изменений	Сценарий развития	Влияние на проект	Сроки возникновения	Срочность	Действия по управлению и контролю	Ответственные лица
Изменение базового интеграционного модуля проекта.	Пессимистический	Сильное	Согласно итераций	Первоочередная (желтый)	Новая итерация, уточнение итерации	PM, проектировщик, программист.
Дополнение технико-логических модуля SXW, JVE, HeadMod.	Оптимистический	Сильное	Согласно итераций	Первоочередная (желтый)	Новая итерация, уточнение итерации	PM, инженер-программист.
Доработка сетевого интерфейса	Оптимистический	Сильное	Согласно итераций	Первоочередная (желтый)	Новая итерация, уточнение итерации	PM, инженер- программист.
Изменение графического интерфейса AppTime.	Оптимистический	Среднее	Согласно итераций	Несрочная (зеленый)	Новая итерация, уточнение итерации	РМ, дизайнер, программист.

Рисунок 3.2.2 – Список задач и диаграмма Ганта для проекта AppTime по методологии Agile/Scrum

После планирования изменений, идентификации, количественной и качественной оценки изменений, выбирается способ реагирования на возникающее изменение. Учитывая все факторы PM, высшее руководство по согласованию с заказчиком посчитало целесообразным использовать смешенное управление по методологии Agile/Scrum. Изменения будут исправляться/вноситься итерационно с периодом 1-3 недели (рисунок 3.2.2).

В результате применённой области знания «управление изменениями» был достигнут положительный эффект в управлении проектом. Экономическая эффективность данного мероприятия выражается в изменении показателей таблицы 3.2.3.

Таблица 3.2.3 – Базовые и текущие показатели эффективности проекта AppTime.

Показатель	Базовое значение	Текущее значение	Показатель
1.Трудозатраты изменений проекта, ч.	288	256	Уменьшилось на 32 ч.
2.Себестоимость изменений проекта (с учетом конкретного проекта), тыс.руб.	49 990	33 680	Уменьшилась на 16 310
3.Срок реализации проекта, дней	77	23	Уменьшился на 54
4.Неустойка проекта	+	-	Отсутствие неустойки

После реализации разработанного алгоритма по управлению изменениями были достигнуты следующие результаты: уменьшение себестоимости изменений на 16 310 тыс.руб.; уменьшение трудозатрат по проекту – на 32 часа; срок реализации проекта – уменьшение на 54 дня; выплата неустойки за срыв сдачи объекта в эксплуатацию – отсутствует.

Управление гарантийными обязательствами.

Индикатором эффективности применения функции «управление гарантийными обязательствами» выступает число гарантийных случаев. Аналитические данные предприятия ООО «ИнвестЛогистик» свидетельствуют о том, что соотношение наступления гарантийных случаев к числу выполненных проектов составило 40% в год. Большой вес гарантийных случаев в деятельности компании стимулирует менеджеров проектов разработать алгоритм по управлению ими (п.п. 3.1.2).

Установление гарантийных обязательств исполнителем проекта вносит следующие корректировки в проект:

• в бюджет проекта, так как гарантийные обязательства планируются на стадии инициации проекта и являются аккумулированием издержек по исполнению обязательств;

• в контракт проекта, так как исполнение гарантийных обязательств должно быть юридически значимым мероприятием;

• в должностные обязанности специалиста, так как исправление дефектов или недочетов, обучение сотрудников заказчика является отдельным процессом планирования и обязанностью сотрудника.

В результате внедрения алгоритма по управлению гарантийными обязательствами на основании данных аналитического и бухгалтерского отделов, предприятие получит эффект, отраженный в таблице 3.2.4.

Как свидетельствует таблица, средняя себестоимость выполненных работ за анализируемый период 2013 - 2016 гг. составила 2 873 958 тыс.руб. Работы по гарантийному сопровождению разработанного продукта возлагаются на специалистов проектного офиса. Стоимость продаваемой услуги составляет 1% от себестоимости и является статьей затрат, входящей в себестоимость производимой продукции. Согласно аналитики компании, срок гарантийных обязательств должен составить 3 года после подписания акта приемки выполненных работ.

Таблица 3.2.4 Данные по внедрению области управления гарантийными обязательствами

Показатели:	Значение показателей
1.Себестоимость выполненных работ, тыс.руб.	2 873 958
2.Себестоимость организации отдела по технической поддержки и гарантийным обязательствам, тыс.руб.	0 (Функции проектного офиса)
3.Ставка гарантийных обязательств, %.	1
4.Длительность гарантийного срока, год.	3
5.Вероятность наступления гарантийных обязательств, %	40
6.Статья бюджета проекта – Расходы на гарантийные обязательства тыс.руб./год.	28 738
7.Себестоимость выполненных гарантийных обязательств (средняя), тыс.руб.	11 495
8.Себестоимость содержания (наличия) штата специалистов по выполнению гарантийных обязательств (средняя)/Прибыль, тыс.руб.	17 243

Отдельного внимания требует статья «Себестоимость содержания (наличия) штата специалистов по выполнению гарантийных обязательств руб./год (средняя)», которая составила 17 243 тыс.руб. Ресурсы данной статьи имеют многовекторное направление и могут служить источником аккумулирования чистой прибыли, будущих резервов и иметь социальный эффект в виде выплаты премий и дополнительных стимулирующих вознаграждений и общей занятости.

Изменения, вносимые разработанными областями знаний, отражаются на общей статистике предприятия ООО «ИнвестЛогистик» и вносят коррективы в показатели эффективности. Данные таблицы 3.2.5 отражают не только изменение экономических показателей, но и качественных составляющих, оказывающих эффект синергии в общей системе управления.

Таблица 3.2.5 Изменение показателей функционирования СУП и предприятия

Показатели	Текущее значение	Планируемое значение	Рост,%
Показатели экономического анализа
1.Объем реализуемой продукции, прогр.компл.	30	31	103,3
2.Себестоимость выпускаемой продукции (средняя), тыс.руб.	2 873 958	2 856 714	99,4
3.Чистая прибыль, тыс. руб.	521 849	555 402	106,43
4.Рентабельность предприятия, п.п. (к 2016 г.)	8,81	8,82	0,01
5.Рентабельность продаж, п.п. (к 2016 г.)	7,53	7,55	0,02
Система сбалансированных показателей (относительный)
6.Экономия времени реализации проекта, %.	34	41,5	122
7.Экономия средств проекта, %.	25	27	8
8.Увеличение точности детализации состава планируемых работ, %.	27	29	7,4
9.Увеличение точности составления плана работ и его оценки.	26	28	7,7
10.Удовлетворенность стейкхолдеров, %	7	9	28,6
11.Увеличение количества успешных проектов, %.	18	19	5,5
12.Количество рисков, влияющих на проект.	Уменьшение
13.Мотивации команды на применение нестандартных идей реализации задачи.	Увеличение
14.Качество изготавливаемого продукта по средствам управления предметной областью.	Улучшение
15.Время на реализацию вносимых изменений в проект.	Уменьшение
16.Безопасность проекта и его реализации.	Увеличение
17.Качество правового окружения проекта.	Улучшение
18.Привлечение дополнительных клиентов и рост доверия за счет гарантийного срока.	Улучшение
19.Качество планирования проекта за счет детального архива.	Улучшение

Обобщающие данные таблицы свидетельствуют о росте показателей количественной и качественной оценки системы управления проектами. Так, себестоимость выпускаемой продукции, которая увеличилась на основании отнесения на ее счет гарантийных обязательств составила 99,4% роста, так как экономия средств управления изменениями в проекте составила 33% от базового значения. Чистая прибыль увеличилась на 106,43%, рентабельность предприятия – на 0,01 п.п., рентабельность продаж – на 0,02 п.п.

Так же стоит отметить систему сбалансированных показателей, которая выделена в отдельный блок. Данные показатели стоит рассматривать как относительные к заказчику. С точки зрения исполнителя, экономия средств проекта является внутренним процессом и не должна отражаться на утвержденном бюджете. Эффект от внедренных мероприятий находится шире расчетных данных, однако составляет сложность для расчетов. Результатом данных процессов служит положительная динамика показателей экономической эффективности, инвестиционного менеджмента и системы сбалансированных показателей.

Вывод: разработанные и примененные области знаний для предприятия ООО «ИнвестЛогистик» позволили судить о достижении положительного эффекта в области управления проектами: уменьшение себестоимости производимой продукции, увеличение чистой прибыли, увеличение рентабельности предприятия и продаж. Так же стоит отметить улучшение качественных показателей функционирования СУП и предприятия в целом.