СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ КОМПАНИИ ООО «ИНВЕСТЛОГИСТИК» - Методические подходы к развитию системы управления проектами

Эффективность системы управления проектами доказана на практике многими российскими, белорусскими, американскими, немецкими и другими предприятиями. Это обуславливает спрос на товар «система управления проектами» и наличие большого числа консалтинговых организаций, внедряющих и совершенствующих систему. Среди российских игроков рынка данного товара следует выделить «Богданов & партнеры», «Софонов & партнеры», «ProjectProfy» и многие другие. На белорусском рынке доминирующие позиции занимают: «Школа управления проектами Алексея Минкевича», «Проектный офис», «Бизнес-школа ИПМ», «СофтЛайн», «IT-академия BelHard» и другие.

Большое количество игроков IT - рынка Беларуси обуславливает применение в своей практической деятельности разных методологий и стандартов: PMBoK (США, PMI), P2M (Япония), PRINCE2 (Великобритания), ICB (APM (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), IPMA) и национальных требований к компетенции (NCB).

Сегодня одним из основных направлений создания единых т по управлению проектами (Global PM Standards)», одной из целей которого является совершенствование стандартов профессиональной компетентности и зависимости от выполнения работ по управлению проектами.

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» основу «Регламента по управлению проектами на предприятии» составляет PMBoK 5. В нем подробно описаны практические действия по управлению проектами на основании 10 «областей знаний»: управление интеграцией, сроками, содержанием, стоимостью, качеством, рисками, HR, коммуникациями, стейкхолдерами и закупками. Однако в практической деятельности менеджеров проектов и высшего руководства достаточно часто возникают следующие вопросы:

- при каких обстоятельствах и как часто у сотрудников возникают нестандартные идеи для реализации и идеи для проектов?

- способны ли мы управлять предметной областью изготавливаемого продукта?

- качественно ли вносятся изменения в проект?

- является ли выполнение проекта безопасным для сотрудников и предприятия в целом?

- каково правовое окружение проекта?

- каковы гарантии по стабильной и длительной работоспособности изготовленного продукта?

- каким образом осуществляется хранение данных о реализованных проектах и насколько быстро могут быть получены эти данные?

Ответы на эти вопросы потребуют фундаментального анализа применяемой системы, среды ее функционирования и окружения. На основании этого стоит выделить дополнительные «области знаний» (функции), которые могут применяться в проектном менеджменте не только в ООО «ИнвестЛогистик», но и на других предприятиях:

1. Управление замыслом проекта.

2. Управление предметной областью.

3. Управление изменениями в проекте.

4. Управление безопасностью.

5. Правовое обеспечение проекта.

6. Управление выполнением гарантийных обязательств.

7. Управление архивом.

Управление идеями (замыслом) проекта.

Для стимулирования команды проекта на нестандартную реализацию поставленной задачи необходимо иметь представление о том, каким образом возникли идеи проекта или идеи нестандартного исполнения.

Замыслы могут появляться у групп или отдельных специалистов. Появление идей требует грамотного управления их развитием, то есть объективной оценки их, насколько идея реально осуществима. Одной из преград на пути объективной оценки является синдром «90%». Суть его в том, что на любую работу всегда уйдет больше времени, чем планировалось. Зачастую, оставшиеся 10% по объемам работ или срокам соизмеримы с 90%. В этой ситуации возникает необходимость переоценки выполненной работы и всего проекта.

Основными вариантами возникновения замыслов могут являться:

• спонтанное, когда идеи приходят неожиданно. Данная ситуация характерна для творческой деятельности – дизайнера или проектировщика;

• вынужденное, когда идеи являются реакцией на внешние факторы. Например, выпуск нового приложения у конкурирующей компании или структуры;

• принудительное, когда идея является следствием различных предписаний, нормативных актов, документов и законов;

• планируемое – согласно графика реализации инвестиционной политики, освоения инвестиций или хода выполнения работ.

На практике для принятия решения о реализации идеи или проекта стоит использовать матрицу управления идеями. Основными компонентами матрицы являются степень риска реализации идеи и соизмеримая выгода.

Т
аблица 3.1.1 Матрица управления идеями

Идентификатор идеи	Критерии	Значения
	Риски, баллы.	1
	Доля в доходах компании (инвестиции), баллы	9

Рисунок 3.1.1 - Матрица управление идеями

Руководитель проекта, анализируя предложенные идеи реализации, самостоятельно решает о соотношении выгоды от реализации и рисков, связных с ней и несет за это личную ответственность перед результатами проекта. Результирующими показателями могут выступать уменьшение трудозатрат по проекту, экономия бюджета и уменьшения срока реализации.

Таким образом, управление идеями проекта - это работы по учету, классификации и подготовке проекта к реализации.

Управление предметной областью.

Предметную область проекта можно определить как производную от выполняемых работ и как характеристику результатов реализации проекта. Менеджер проекта при управлении областью должен четко следовать стратегии и цели организации заказчика.

Заказчик видит ценность в конечном результате проекта, в то время как предприятие-исполнитель - в самом процессе реализации проекта. Предметной областью для реализатора являются промежуточные результаты в виде программного модуля или кода. Все они должны соответствовать стандартам, быть работоспособными, поддерживать общие правила семантики и интегрироваться в финальный код продукта.

Качество результата проекта можно получить только при высоком качестве промежуточных составляющих и их соответствию назначению. Поэтому управление предметной областью должно быть направлено как на количественное создание конечного результата, так и на промежуточные объекты и ценности, входящие в состав конечного продукта.

В процессе инициации и планирования команда проекта должна учесть три уровня детализации будущего товара:

• товар по замыслу (что это будет);

• товар в реальном исполнении (качество, дизайн, отличительные особенности, условия эксплуатации);

• товар с подкреплением (поставка и внедрение, гарантийные обязательства).

Результатом проекта должен стать не просто товар, а товар, приносящий заказчику прибыль.

Управление предметной областью помогает управляющему проектом определить основные параметры IT-продукта, особенности реализации и послепродажных обязательств. Стоит выделить основные параметры товара, которые необходимо принимать во внимание в процессе разработки:

1. Качество товара – определяется качеством реализации проекта, квалификацией работников, семантикой кода и дополнительными (неучтенными в ТЗ) возможностями программного продукта.

2. Дизайн – вид графического представления программного продукта, соответствующий функциональному назначению продукта. В настоящее время дизайн определяет специфику многих проектов, от замысла дизайнера или заказчика до метода и среды реализации программного кода.

3. Функциональные возможности – способность продукта реализовывать заложенные в него программные алгоритмы;

4. Дополнительные возможности – способность продукта на ряду с прямыми функциями выполнять ряд дополнительных: системности, комплексности, модульности, открытости, адаптивности, надежности, безопасности, масштабируемости, мобильности, простоты в изучении и поддержки внедрения и сопровождения с стороны разработчика.

Механизм управления предметной областью представляет собой группу процессов по планированию и контролю соответствия разрабатываемого продукта стратегии компании-заказчика. На практике данные процессы представляют собой вехи, в которых идет сопоставление заявленных параметров товара разрабатываемым.

Важность данной области заключается во многих аспектах: подбор специализированного персонала, консультантов, усиленный контроль соответствия требованиям, планирование промежуточных вех, специализированное тестирование и реализация дополнительных возможностей.

Управление изменениями в проекте.

Управление изменениями в проекте представляет собой область знаний по корректировке проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды. Под изменениями в проекте стоит понимать изменение параметров и характеристик проекта при его реализации из-за критических воздействий среды. Управление изменениями является одной из важных функций, которая обеспечивает целостность проекта на протяжении всего жизненного цикла.

Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия без инициации нового проекта или корректировки базового плана. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем. Планировать данные изменения невозможно, при наступлении их инициируется новый проект или меняется базовый план текущего.

В зависимости от причины возникновения и предсказуемости изменения могут быть двух видов:

1. Изменения, вызванные действиями предприятия:

• прогнозируемые - результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия;

• непрогнозируемые - результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия;

1. Изменения, вызванные внешними факторами:

• прогнозируемые - вероятность и последствия возникновения которых заранее известны;

• непрогнозируемые - возникновение которых не было известно заранее.

При управлении изменениями необходимо учитывать приоритетность решения проблем.

• особо важные проблемы требуют немедленного решения и привлечения всех необходимых ресурсов предприятия;

• важные проблемы требуют срочного решения и привлечения всех доступных ресурсов предприятия;

• незначительные проблемы требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту;

• несущественные проблемы не требуют вмешательства.

Некоторые вероятные изменения в проекте можно запланировать. При необходимости управляющий проектом принимает решение о формировании процесса управления изменениями по следующему алгоритму:

1. Описание изменений;

2. Сценарии их развития (пессимистический, оптимистический);

3. Предположительные сроки возникновения;

4. Последствия для реализации проекта;

5. Конкретные действия по управлению изменениями;

6. Ответственные лица за управление и контроль отдельных видов изменений.

При возникновении изменения строится матрица управления изменениями (таблица 3.1.2).

Таблица 3.1.2-Матрица управления изменениями

Описание изменений	Сценарий развития	Влияние на проект	Сроки возникновения	Срочность	Действия по управлению	Ответственные лица
	Пессимистический Оптимистический	Слабое Среднее Сильное		Несрочная (зеленый) Первоочередная (желтый) Неотложная (красный)

При оценке изменений на практике принимают во внимание этап реализации проекта, поскольку, чем ближе проект к завершению, тем выше стоимость вносимых изменений. Данное правило получило название "10-кратных затрат". Суть его в том, что при переходе от одного жизненного цикла или фазы продукта к другому цена исправления ошибки возрастает в 10 раз.

Для контроля возникающих проблем и внесения изменений используют различные виды формальной отчетности:

• доклад о проблеме (problem report);

• предложение об изменении (changere quest);

• приказ об изменении (change order);

• доклад о результатах изменения (change results report).

Действия по управлению изменениями и возможные реакции на непредвиденные изменения можно сгруппировать следующим образом:

• оперирование ресурсами (увеличение и снижение объемов, замена или дополнительное привлечение других процедур, изменение интенсивности использования ресурсов и др.);

• оперирование временем (изменение сроков и последовательности выполнения работ, остановка работ);

• оперирование стоимостью (уменьшение фонда заработной платы, бонусов, резервов на возможные потери и т.д.);

• оперирование качеством (снижение или повышение качества работ, влияющее на стоимость проекта и время его выполнения);

• инициация нового проекта (инициируется устав, ТЗ, детальный план проекта).

Процессы по управлению изменениями в проекте стоит применять каждому предприятию, реализующему СУП. К этой работе должны привлекаться все участники, в противном случае часть команды или участников будут руководствоваться ранее запланированному варианту. Поэтому все без исключения изменения осуществляются при участии и под личным руководством управляющего проектом, который информирует о происходящем всех участников и членов команды проекта.

Управление безопасностью.

Безопасное выполнение проекта является необходимой частью системы управления проектами, и обязано охватывать все группы процессов. Непредвиденные затраты и обязательства, репутация компании - все это зависит от управления безопасностью проекта.

Управляющий должен работать в тесном контакте с участниками проекта, чтобы включить вопросы, связанные с безопасностью, во все сферы реализации проекта: инициация, планирование, выполнение работ, мониторинг и контроль, завершение работ по проекту и др. Управление безопасностью должно передаваться от высшего руководства предприятия к конечным исполнителям через все уровни управления.

Управление безопасностью должно осуществляться по всем направлением программы обеспечения безопасности реализации проекта (рис. 3.1.2).

 

 

 

 

Рисунок 3.1.2 – Структура системы обеспечения безопасностью

На этапе планирования разрабатываются основные направления обеспечения безопасности проекта, критерии безопасности, а также основные мероприятия, выполнение которых будет способствовать повышению безопасности.

Этап организации взаимодействия и полномочий предусматривает назначение ответственных за различные сферы безопасности проекта и наделение их соответствующими полномочиями. Если для повышения безопасности отдельной сферы необходимо участие нескольких сторон, то на этом этапе обеспечивается необходимое взаимодействие.

Безопасность реализации проекта касается всех его участников, поэтому система обеспечения безопасности должна координировать усилия всех участников, ответственных за безопасность.

На этапе выполнения мероприятий по безопасности реализуются меры, намеченные на предыдущих этапах.

Мотивация выполнения мероприятий по безопасности представляет собой комплекс мер по стимулированию реализации программы обеспечения безопасности проекта. Данные меры могут носить:

1. Поощрительный характер (премирование сотрудников и др.).

2. Порицательный характер (штрафы и др.).

3. Смешанный характер.

Контроль безопасности осуществляется по всем запланированным направлениям и обеспечивает:

1. Обратную связь между показателями безопасности, фактически достигнутыми в процессе выполнения запланированных мероприятий, и мероприятиями, которые планируются для реализации в будущем.

2. Мониторинг отклонений результатов обеспечения безопасности.

3. Выявление элементов реализации проекта, требующих немедленного вмешательства для обеспечения безопасности всего проекта.

Экономическая безопасность проекта заключается в обеспечении стабильной финансово-хозяйственной деятельности, а также последовательной реализации проекта без вынужденных остановок путем реализации мероприятий по управлению устойчивостью проекта, которые включают:

• оценку уровня внутренних издержек, корректировку неплатежей, снижение себестоимости и др. (ценовая устойчивость);

• установление качественных пропорций в управлении, расчет оптимального количества затрат на управление и др. (управленческая устойчивость);

• эффективное использование собственных и заемных денежных средств, основных и оборотных фондов, обеспечение платежеспособности и др. (финансовая устойчивость);

• обеспечение деловой активности, предупреждение рисков, построение сценариев развития (деловая устойчивость).

Защита информации в современных условиях является условием эффективной работы предприятия и включает:

• обеспечение безопасности движения информационных потоков как внутри предприятия, так и между участниками проекта;

• предотвращение потерь вследствие недобросовестной деятельности конкурентов, нарушения авторских прав и т. д.

• обеспечение сохранности и предотвращение потерь данных при передаче трафика по средствам общепринятых сервисов.

Проблема безопасности проекта является фундаментальной, поэтому меры по управлению безопасностью необходимо принимать на самых ранних этапах реализации проекта, привлекая как можно большее число заинтересованных сторон. Управление безопасностью проекта является выражением ответственности предприятия перед всеми участниками проекта и персоналом.

Правовое обеспечение проекта.

Реализация проектов происходит в условиях определенного правового окружения, которое включает систему законодательных актов, регулирующих инвестиционную деятельность, налоговое законодательство и др.

Таким образом, нужно выбирать только легальный способ реализации проекта. При необходимости в команду проекта следует включать юрисконсульта, который свободно ориентируется в сфере реализации проекта (международном праве, национальном, региональном и местном законодательствах страны, в которой реализуется проект или часть проекта). В таких случаях основные решения по проекту должны приниматься после консультации с юристом. Важное значение имеют знания в области контрактных отношений и контрактного права.

Рассмотрим основные этапы управления правовым обеспечением проекта:

• правовое планирование проекта;

• реализация правового планирования;

• адаптация к изменению правовых аспектов внешней среды;

• внутренняя координация правовой сферы проекта;

• правовые аспекты мотивации и компенсации работников и участников проекта;

• контроль выполнения обязательств.

На первом этапе команда проекта планирует распределение прав и ответственности за реализацию проекта в целом и его отдельных частей между участниками проекта, анализирует сферу регулирования, а также допустимые формы партнерства. Правовые вопросы имеют особое значение при реализации проектов за рубежом.

На втором этапе происходят получение необходимых лицензий, заключение контрактов с участниками проекта, получение согласований и разрешений от государственных контролирующих органов, заключение трудовых договоров с дополнительным персоналом, специалистами и др.

На третьем этапе осуществляется мониторинг состояния законов и норм госрегулирования, которые определяют, что может и чего не должно делать предприятие при реализации проекта. Только если предприятие подчиняется всем этим законам и нормативам, оно может считаться юридически ответственным.

На четвертом этапе происходит внутренняя координация правовой сферы проекта. Это значит, что в случае изменения условий хозяйствования, поведения участников проекта, неисполнения ими своих обязательств и т. п. разногласия должны быть согласованы в рамках правовой сферы. Также необходимо проанализировать правовые последствия влияния одного события на другое.

На пятом этапе осуществляется пересмотр правовых аспектов мотивации и компенсации работников, выполняющих проект. Сложность и повышенная опасность выполнения работ в некоторых проектах требуют особого юридически закрепленного подхода для успешного выполнения работ. Так, трудовые договоры с работниками, выполняющими специализированные работы по проекту, могут предусматривать предоставление дополнительного отпуска и иные формы мотивации и компенсации. Для других предприятий, участвующих в проекте, могут предусматриваться программы разделения ответственности, дополнительных выплат за досрочную сдачу части программного продукта или и др.

На шестом этапе производятся контроль выполнения обязательств, указанных в контрактах и договорах, а также решение спорных вопросов. В основе контроля лежит правовое поле, сформированное на предыдущих этапах управления правовым обеспечением проекта. Основой контроля является документооборот компании, подтверждающий совершение тех или иных хозяйственных операций. Таким образом, скорость движения информационных потоков в проекте является одной из важных составляющих всей системы правового обеспечения.

Чтобы лучше понять степень влияния системы нормативно-правового регулирования на правовое обеспечение проекта, необходимо знать основные составляющие иерархии правовых предписаний (от международных соглашений до административных актов и нормативных документов).

Управление выполнением гарантийных обязательств.

Управление гарантийными обязательствами проявляется на последней фазе реализации проекта и завершается по истечению гарантийного срока.

После установления гарантийных обязательств осуществляются:

1. Формирование службы технической (информационной) поддержки потребителей программного продукта.

2. Мониторинг и выявление дефектов кода товаров:

• плановое (внеплановое) тестирование товаров;

• анализ обращений (предъявления претензий) заказчика или потребителей.

1. Формирование службы, ответственной за экспертизу, гарантийного и постгарантийного исправления кода товара:

• внутренние специалисты;

• внешние контракторы.

1. Обеспечение юридической поддержки выполнения гарантийных обязательств;

2. Диагностика выполнения гарантийных обязательств и обеспечение информацией отдела, ответственного за установление гарантийных обязательств.

Формирование и эффективное функционирование службы технической поддержки происходит в соответствии с принятым уровнем выполнения информационных гарантийных обязательств. Управление работой службы технической поддержки строится согласно схеме, изображенной на рис. 3.1.3.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1.3 – Схема управления формированием и работой службы технической поддержки

Обязательства по информационной поддержке потребителей товаров после завершения проекта определяют специфику работы службы технической поддержки. Это могут быть - разъяснение положений, указанных в инструкции по использованию программного продукта, консультации по устранению мелких неполадок или дополнение программного кода. Служба технической поддержки может оказывать дополнительные, в том числе платные, информационные услуги: организовывать выезд эксперта для обучения пользованию продуктом или выполнение тестового задания, местная доработка мелких компонентов программы.

Эффективная работа службы технической поддержки обеспечивается наличием:

- квалифицированных специалистов, способных понять суть проблемы и оказать необходимую дистанционную консультацию;

- организационно-технического обеспечения (базы данных возможных неисправностей, типовых методик устранения неисправностей и т. д.);

- взаимодействия с другими службами, ответственными за гарантийное обеспечение (разработки или тестирования);

- обратной связи с потребителями, которые пользовались услугами технической поддержки.

В процессе работы анализируются запросы и претензии заказчиков (потребителей). По результатам анализа служба технической поддержки совместно с другими службами, ответственными за гарантийное обслуживание, разрабатывает рекомендации:

- по повышению информированности заказчиков по средствам договорных отношений или спецификаций продуктов;

- модернизации товара, удобству его использования и технического обслуживания.

Мониторинг и выявление дефектов товаров производятся:

- путем тестирования дефектов силами предприятия (плановое или внеплановое). Плановое тестирование выполняется при сдаче продукта заказчику или окончания одного из блоков продукта. Внеплановая диагностика производится в результате внешних воздействий, например, при изменении требований к разрабатываемой системе или отдельного функционала;

- в результате обращений (претензий) заказчика. В этом случае осуществляется экспертиза продукта для классификации проявившегося дефекта и выявления ответственных лиц за его наличие.

В результате мероприятий по мониторингу и выявлению дефектов разрабатывается алгоритм по их устранению и оформлению соответствующих документов.

Если предприятие берет на себя обязанность гарантийного обслуживания, оно должно обеспечить практическую возможность его реализации путем формирования службы, ответственной за экспертизу, гарантийное и постгарантийное обязательство. Возможны два варианта решения данной проблемы:

• формирование службы, ответственной за экспертизу и исправление силами предприятия;

• передача ответственности за экспертизу и исправление подрядному предприятию.

Юридическую поддержку гарантийных обязательств производит юридический отдел предприятия, который отвечает:

- за соответствие всех пунктов гарантийного обеспечения законодательным актам и другим нормативным документам, например закону «О защите прав потребителей»;

- правовую защиту предприятия от обмана, самовольного изменения кода продукта, необоснованных судебных исков со стороны потребителей, контракторов и др.

Диагностика выполнения гарантийных обязательств позволяет опреде­лить возможность и способы выполнения обязательств и генерировать для этих целей дополнительную прибыль. В результате такого анализа разрабатываются рекомендации по установлению гарантийных обязательств в будущем.

Установление гарантийных обязательств часто связано с высокой конкуренцией среди производителей продукции данного типа.

Управление архивом (archive management) представляет собой область знаний, обеспечивающую сохранность проектов в базе данных с целью постоянного использования при планировании и реализации новых проектов.

Функция управления архивом выполняет не менее важную роль в управлении проектами, чем иные функции. Это обусловлено индивидуальностью каждого проекта и отраслевой спецификой его реализации. Алгоритм реализации данной функции представляет собой планирование архива, формирование архива и сохранность архива (безопасность при хранении и вероятности повреждения).

В процессе реализации на проект действуют внешние и внутренние факторы, способные отклонить проект от намеченной цели, времени, финансового плана и качества. На стадии инициации/планирования проекта сложно учесть все риски реализации. Для учета факторов, способных влиять на проект, составляется архив проектов с постоянным открытым доступом, который может иметь несколько форм:

- электронная форма архива предусматривает размещение архива в форме электронных таблиц или баз данных, хранящихся на серверах или интегрированных в прикладное приложение по управлению проектами;

- бумажная форма архива предусматривает хранение данных о реализованных проектов на бумажных носителях с ограниченным или открытым доступом к данным проекта;

- смешанная форма представляет собой форму частично -дискретизированного способа хранения данных проекта.

Перечисленные формы хранения данных о реализованных проектах имеют ряд преимуществ и недостатков. Электронная форма характеризуется быстротой получения данных о проектах, выборкой нужного проекта по определенному критерию высокоскоростной обработкой оперативных данных. Однако внедрение таких систем дорогостоящий и не всегда эффективный способ хранения. Данный метод стоит реализовывать в компаниях с большим количеством реализуемых проектов, внедряющих корпоративные технологии с последующим развитием сетевого потенциала. Компаниям, реализующим небольшое количество проектов, стоит внедрять бумажную форму архива или смешанную. Бумажная форма характеризуется наглядностью и удобочитаемостью. Однако, при ограниченных сроках реализации проекта, желании быстро найти нужный файл или точечную информацию, команда проекта (управляющий) столкнется с существенными сложностями. Смешанная форма позволяет разграничить способы хранения проектов, и выбрать для себя удобный способ получения и хранения информации. План смешанного архива приведен в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3 – Шаблон смешанного архива предприятия

Дата создания документа
Краткое описание проекта
Анализ выполнения проекта
Процессы/области знаний				Выполнено хорошо				Требует улучшение
Определение требований к проекту и управление им
Разработка плана управления проектом
Определение и управление содержанием
Разработка и контроль расписания
Оценка и контроль стоимости
Риски и проблемы
Код риска		Описание риска				Реагирование				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в стоимости
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в качестве
Описание		Принятые меры				Примечание
Управление поставщиками
Поставщик		Проблема			Принятые меры					Примечание
Другое
Область исключительных достижений			Область для улучшения				Примечание
Утверждено:
Должность	Ф.И.О.		Подпись				Дата

Очевидно, основной акцент при формировании архива предприятия о реализованных проектах делается на анализ выполнения проекта, на риски, проблемы и способ реагирования на них. В примечании таблицы указывается результат от принятых мер, а в иных формах - область для улучшения.

Данный способ архивирования результатов проектов удобен при получении необходимой информации о реализации текущих и планировании будущ

Управление архивом (archive management) представляет собой область знаний, обеспечивающую сохранность проектов в базе данных с целью постоянного использования при планировании и реализации новых проектов.

Функция управления архивом выполняет не менее важную роль в управлении проектами, чем иные функции. Это обусловлено индивидуальностью каждого проекта и отраслевой спецификой его реализации. Алгоритм реализации данной функции представляет собой планирование архива, формирование архива и сохранность архива (безопасность при хранении и вероятности повреждения).

В процессе реализации на проект действуют внешние и внутренние факторы, способные отклонить проект от намеченной цели, времени, финансового плана и качества. На стадии инициации/планирования проекта сложно учесть все риски реализации. Для учета факторов, способных влиять на проект, составляется архив проектов с постоянным открытым доступом, который может иметь несколько форм:

- электронная форма архива предусматривает размещение архива в форме электронных таблиц или баз данных, хранящихся на серверах или интегрированных в прикладное приложение по управлению проектами;

- бумажная форма архива предусматривает хранение данных о реализованных проектов на бумажных носителях с ограниченным или открытым доступом к данным проекта;

- смешанная форма представляет собой форму частично -дискретизированного способа хранения данных проекта.

Перечисленные формы хранения данных о реализованных проектах имеют ряд преимуществ и недостатков. Электронная форма характеризуется быстротой получения данных о проектах, выборкой нужного проекта по определенному критерию высокоскоростной обработкой оперативных данных. Однако внедрение таких систем дорогостоящий и не всегда эффективный способ хранения. Данный метод стоит реализовывать в компаниях с большим количеством реализуемых проектов, внедряющих корпоративные технологии с последующим развитием сетевого потенциала. Компаниям, реализующим небольшое количество проектов, стоит внедрять бумажную форму архива или смешанную. Бумажная форма характеризуется наглядностью и удобочитаемостью. Однако, при ограниченных сроках реализации проекта, желании быстро найти нужный файл или точечную информацию, команда проекта (управляющий) столкнется с существенными сложностями. Смешанная форма позволяет разграничить способы хранения проектов, и выбрать для себя удобный способ получения и хранения информации. План смешанного архива приведен в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3 – Шаблон смешанного архива предприятия

Дата создания документа
Краткое описание проекта
Анализ выполнения проекта
Процессы/области знаний				Выполнено хорошо				Требует улучшение
Определение требований к проекту и управление им
Разработка плана управления проектом
Определение и управление содержанием
Разработка и контроль расписания
Оценка и контроль стоимости
Риски и проблемы
Код риска		Описание риска				Реагирование				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в стоимости
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в расписании
Описание		Принятые меры				Примечание
Отклонение в качестве
Описание		Принятые меры				Примечание
Управление поставщиками
Поставщик		Проблема			Принятые меры					Примечание
Другое
Область исключительных достижений			Область для улучшения				Примечание
Утверждено:
Должность	Ф.И.О.		Подпись				Дата

Очевидно, основной акцент при формировании архива предприятия о реализованных проектах делается на анализ выполнения проекта, на риски, проблемы и способ реагирования на них. В примечании таблицы указывается результат от принятых мер, а в иных формах - область для улучшения.

Данный способ архивирования результатов проектов удобен при получении необходимой информации о реализации текущих и планировании будущих проектов компании.

Вывод: основными направлениями развития системы управления проектами в IT – сфере является стимулирование трудового потенциала, управление предметной областью проекта, правовая сфера, безопасность, механизм изменений требований проекта, выполнение гарантийных обязательств и ведение качественного архива проектов предприятия. Данные области знаний позволят улучшить качественную и количественную оценку эффективности функционирования предприятия.

их проектов компании.

Вывод: основными направлениями развития системы управления проектами в IT – сфере является стимулирование трудового потенциала, управление предметной областью проекта, правовая сфера, безопасность, механизм изменений требований проекта, выполнение гарантийных обязательств и ведение качественного архива проектов предприятия. Данные области знаний позволят улучшить качественную и количественную оценку эффективности функционирования предприятия.