ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ООО «ИНВЕСТ-ЛОГИСТИК» - Описание сущности управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик»

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» в 2013 году внедрена система управления проектами, основанная на «тяжелой» «методологи» PMI PMBoK. При использовании данной «методологии» руководитель и команда проекта несут ответственность за рамки бюджета, сроки и результат проекта.

Определены следующие критерии успешности функционирования системы УП:

• 1. Дата окончания проекта – в рамках даты Устава проекта;

  2. Бюджет проекта – исполнение 99% утвержденного бюджета на стадии инициации проекта;

  3. Объем работ по проекту должен составлять 101% к дате ввода объекта в эксплуатацию;

  4. Качество системы управления проектами должно соответствовать данным, отраженным в «методологии» PMBoK;

  5. Компетенция команды ОУП должна соответствовать уровню, указанному в нормативных документах (положении ОУП, качественный критерий);

Для достижения поставленных критериев внедрены и реализуются бизнес-процессы, представленные в Приложении 1.

На предприятии ООО «ИнвестЛогистик» проектная деятельность определена «Регламентом управления проектами на предприятии». В регламенте отражены ключевые понятия, бизнес-процессы, приложения к регламенту, методология УП, используемая ИСУП (информационная система управления) и методы мотивирования персонала.

Согласно регламента система управления проектами в ООО «ИнвестЛогистик» состоит из групп процессов (управленческие процессы) и процессов областей знаний (Приложение 1).

На стадии инициации проекта утверждается Устав проекта (таб. 2.2.1). Обязанности по составлению Устава проекта возложены на менеджера проекта (далее PM).

Таблица 2.2.1 Типовой Устав проекта

1. Краткое описание проекта
Название проекта:
Разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг»;
Суть проекта:
Продукт проекта представляет собой разработку уникального web-сайта для продвижения услуг администрирования и консалтинга бизнеса предприятий Республики Беларусь;
Бизнес - основания для проекта:
Низкопредставленность компаний на данном рынке. Специфика в области законодательной базы отрасли функционирования;
1.4. Цели проекта:
Web-сайта «Бизнес-консалтинг», принадлежащий ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП», выведет компанию на рынки оказания консалтинговых услуг по администрированию бизнеса строительных, торговых, транспортных и иных отраслей;
1.5. Риски проекта:
Технические риски – изменение требований заказчика (высокая вероятность); Организационные риски – человеческие риски, риски отклонения финансирования заказчиком, согласно графика платежей (средняя вероятность).
2. Описание продукта и поставок:
Продуктом проекта является:
Web-сайт «Бизнес-консалтинг»;
2.2. Главными требованиями к результату проекта:
Основа сайта: HTML; CSS; JS; jQuery;
2.3. Правила приемки проекта:
Акт сдачи – приемки продукта проекта подписывается двумя сторонами в отсутствии претензий обоих, согласно п.3.1, 3.2, 3,3; Сторона-исполнитель заказа приступает к выполнению следующей стадии проекта после подписания промежуточного акт;
3. Ограничения проекта:
3.1. Этапы и дата завершения проекта:
Начало проекта		20.11.2016 г.
Инициация проекта		22.11.2016 г.
Планирование проекта		23.11.2016 г.
Выполнение		28.11.2016 г.
Завершение проекта		12.01.2017г.
3.2. Общий бюджет проекта:
Согласно утвержденного бюджета проекта;
3.3. Ограничения по выполнению и организации работ:
Заказчик в рамках инициации проекта обязан предоставить техническое задание и требования, предъявляемые к особенностям реализации проекта. Так же заказчик предоставляет для исполнителя пользовательский контент.
4. Руководитель проекта и его полномочия.
4.1. Назначенный руководитель проекта:
PM Малявко Максим Юрьевич;
4.2. Полномочия руководителя проекта:
Организация команды проекта осуществляется РМ самостоятельно, исходя из степени сложности, типа проекта и функциональных особенностей.
5. Заинтересованные лица и ресурсы.
5.1. Заказчик проекта:
в лице директора ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП» Ахундова Эдишера Александровича
5.2. Ключевые пользователи результатов проекта:
Продукт проекта предназначен для использования ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП» в коммерческих целях;
5.3. Спонсор проекта:
ИП «Бизнес - консалтинг - ГРУПП»;
5.4. Команда проекта:
На проект выделены: дизайнер проекта (senior), инженер-программист (senior), помощник инженера программиста (junior), тестировщик;
5.5. Инфраструктура:
Специфических требований к аппаратному и программному оборудованию не требуется;
5.6.* Соисполнители проекта ( если таковые есть):
- (нет) -
6. СОГЛАСОВАТЕЛЬНЫЕ ПОДПИСИ
УТВЕРЖДАЮ:
Имя	Должность		Подпись	Дата (MM/DD/YYYY)

В своем содержании Устав фиксирует рамки треугольника: бюджет, время, и содержание работ, отраженных в техническом задании. Так же в Уставе отражается название проекта, цель проекта и бизнес - основания. Очевидно, что команда проекта состоит из определенного состава сотрудников и проектного руководителя. Особое внимание требует статья – риски проекта. На данном этапе происходит идентификация рисков, после они будут оценены и заложены в бюджет. Подписывают Устав проекта спонсор проекта (им может выступать заказчик), заказчик и исполнитель.

Рисунок 2.2.1 Организационная структура офиса управления проектами ООО «ИнвестЛогистик»

После согласования Устава и принятия внутренних административно - организационных решений – приказы об инициации, назначении и наделения распорядительными полномочиями должностных лиц, происходит концептуальное проектирование (ресурсы, способы финансирования и планирование проекта) проекта на основании полученного технического задания от Заказчика. ТЗ может иметь разные формы представления, являясь при этом проектным документом. На основании ТЗ была сформирована команда проекта, в которую вошли специалисты из различных отделов. Организационная структура по УП организована по типу «сильная матрица» и представлена на рисунке 2.2.1.

Офис управления проектами является звеном организационной структуры предприятия. Полномочия по управлению офисом возложены на управляющего проектами.

Основными обязанностями управляющего проектом являются:

• формирование команды проекта и организация ее работы;

• достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

• принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

• календарное планирование и проектирование;

• взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;

• обеспечение выполнения работ и контроля затрат;

• обеспечение управления процессами и функциями.

Следующим этапом после инициации проекта является стадия планирования. На данной стадии определяется концепция управления проектом по основным областям знаний: планирование управления интеграцией, планирование управления содержанием проекта, временем, стоимостью, качеством, планирование управления человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и стейкхолдерами.

1. Планирование управления содержанием и сроками проекта.

Рисунок 2.2.2 Базовый план и «диаграмма Ганта» по проекту «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Содержание работ представляет собой фазы выполнения работ проекта. Фазы состоят из процессов, которые состоят из пакетов работ. Содержание проекта (ИСР, WBS) и время реализации фаз и процессов представлены на рис. 2.2.2.

Работы проекта состоят из 5 фаз. Окончанием фазы «Разработка дизайна и проектирование» запланирована на 06.12.2016 г. Выходным процессом вехи (контрольной точки) является дизайн web-сайта, который согласовывается с заказчиком и дорабатывается. Переход к следующей фазе осуществляется после подписания акта утверждения дизайна с указанием даты утверждения.

Фаза «создание базового функционала» состоит из 11 рабочих дней. На протяжении фазы идет промежуточное уточнение о возможных изменениях в проекте со стороны заказчика. В случае получения уведомления об изменениях либо инициируется отдельный проект, либо изменяется базовый план проекта. Дальнейшие действия по инициации нового проекта или изменений проходят фазы инициации, планирования, выполнения, мониторинга и завершения.

Несущественные изменения учитываются и определяются по приоритету (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 - Матрица приоритетов решения проблем

Вид изменений	Влияние на проект	Срочность
		Несрочная	Первоочередная	Неотложная
	Слабое	-	+	-
		Несущественная	Незначительная	Важная
	Сильное	Незначительная	Важная	Особо важная
		Важная	Особо важная	-

 

1. Планирование управления по стоимости проекта.

Оценка стоимости выполняется несколько раз в ходе проекта. При переходе к последующим фазам жизненного цикла проекта точность оценки стоимости повышается. На начальной фазе проекта дается оценка, которая называется «порядок величины». Отклонения от окончательной оценки на данной фазе может составлять -50 - +100%. На ранних этапах планирования дается предварительная оценка. Отклонения от окончательной оценки на данной фазе может составлять -20 - +30%. При завершении планирования формируется окончательная оценка, которая составляет -10 - +15% от реальной стоимости проекта.

Базовый план по стоимости проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» представлен на рисунке 2.2.4.

Рисунок 2.2.4 Базовый план по стоимости «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Стоит отметить, что базовый план проекта является внутренним документом. Для утверждения заказчику формируется бюджет проекта (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 – Бюджет проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг»

Оценка стоимости операций	Разработка дизайна и проектирование, руб.	784	56 ч
	Создание основного функционала, руб.	1 320	132 ч
	Тестирование сайта, руб.	128	16 ч
	Установка функционала пользователя, руб.	256	16 ч
	Публикация сайта в интернете, руб.	384	24 ч
	Итого базовая стоимость проекта	2 872	244 ч
	Резерв на возможные потери операций, руб.	3159,2
Оценка стоимости пакетов работ	Резерв на возможные потери, руб.	3 475,12
Контрольные счета	Управленческий резерв, руб.	3 822,632

Затраты на разработку и внедрение включают в себя общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие затраты. Для формирования окончательной цены в статьи расходов включается резерв на возможные потери операций, представляющий собой риски проекта, резерв на возможные потери пакетов работ, включающий в себя возможности выхода за рамки проекта, налоговые отчисления и управленческий резерв – чистая прибыль проекта.

1. Планирование управления человеческими ресурсами.

 

Рисунок 2.2.5 Трудоемкость сотрудников проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

На данном этапе составляется трудоемкость каждого члена команды и формируется личный бюджет каждого участника.

Трудоемкость сотрудников по проекту является важной составляющей. Благодаря инструментам MS Project, отслеживается перегрузка ресурсов (назначение ресурса одновременно на несколько операций) проекта.

1. Планирование управления рисками проекта.

Отдельное внимание уделяется планируемым рискам проекта.

Определен следующий перечень и последовательность процессов управления рисками:

• планирование управления рисками (Устав проекта);

• идентификация рисков;

• качественный анализ рисков;

• количественный анализ рисков;

• планирование реагирования на риски;

• контроль рисков;

1. Планирование рисков проходит по алгоритму, приведенному в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4 Планирование управление рисками

Что	Кто	Когда	Способы
1.Идентификация рисков	ПМ+команда проекта	Вторник 1400	Митинг 1 час
2.Оценка рисков	ПМ+лиды	Вторник 1500	Митинг 1 час
3.Планирование рисков	ПМ+ПМ-ы других проектов	Вторник 1600	Митинг 2 часа
4.Мониторинг и контроль	ПМ	Ежедневно в 1600	Активность 30 мин

2. Идентификация рисков представляет собой перечень потенциальных рисков (количественный анализ) записанных в формате причина-риск-эффект (таблица 2.2.5).

Таблица 2.2.5 Количественный анализ рисков

№	Риск (причина-риск-эффект)
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта.
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средства для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.

3. Анализ рисков представляет собой качественную оценку каждому потенциальному риску. Риски анализируются по вероятности возникновения, последствиям для проекта и важностью учета и контроля (таблица 2.2.6). Оценки даются по 10-бальной шкале, где 10 баллов – это 100% вероятность возникновения с тяжелыми последствиями для проекта, требующего тщательного контроля.

Таблица 2.2.6 Качественный анализ рисков

№	Риск (причина-риск-эффект)	Вероятность (1-10)	Последствия (1-10)	Важность (В*П)
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.	8 (красный)	10 (красный)	80 (красный)
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта.	9 (красный)	8 (красный)	72 (красный)
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средства для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.	6 (желтый)	10 (красный)	60 (красный)

4. Планирование реагирования на риск определяет стратегию поведения при возникновении риска (таблица 2.2.7).

Таблица 2.2.7 Планирование рисков и отходных путей

№	Риск (причина-риск-эффект)	Стратегия	Основной план	Отходный план
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за любые задержки, вызванные его отсутствием, лежит на нем. Добавить в базовый план резервное время.	Использовать заложенный временной резерв.
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за задержки по наполнению сайта контентом, и срыв сроков сдачи проекта, вызванные его неопределенностью в отражении содержания, лежит на нем.
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средств для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.	Transfer.	Уведомить заказчика, что в случае нарушения графика платежей сроки проекта будут задержаны и его дальнейшая реализация консервируется. Ответственность за это лежит на нем.	Консервация проекта до момента восстановления платежеспособности заказчика

Стадия мониторинга и контроля. Основными задачами стадии являются удержание проекта в рамках запланированного треугольника. Для этого выполняются следующие мероприятия.

Рисунок 2.2.6 Состав работ, сроки и «диаграмма Ганта» проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

Для выполнения мониторинга отклонений содержания, изменений и сроков проекта от базового значения строится «диаграмма Ганта с отслеживанием» (рисунок 2.2.6).

Мониторинг затрат представляет собой процедуру учета расходуемых ресурсов по методу «освоенного объема» (рисунок 2.2.7).

Рисунок 2.2.7 Реализация метода освоенного объема и «диаграмма Ганта» проекта «разработка web-сайта «Бизнес-консалтинг» (MS Project 2016)

По состоянию на 13.12.2016 года по срокам проект отстает на 20%, что составляет -72 руб. Эта информация является субъективной. Метод освоенного объема позволяет нам оценить проект с точки зрения освоенных трудозатрат. По плану (БСЗР) проекта бюджет операции «гипертекстовая разметка текста» должен составляет 360 руб. На дату отчета расход бюджета составил 324 руб. Перерасход бюджета составил -36 рублей на данной задаче, что составило 13% от запланированной на эту дату.

Мониторинг и контроль рисков представляет собой процесс поддержания списка рисков и плана проекта в актуальном состоянии. ПМ выявляет случившиеся риски, принимает решение о внедрении отходных планов, обновляет план проекта (таблица 2.2.8).

Таблица 2.2.8 Мониторинг и контроль рисков

№	Риск (причина-риск-эффект)	Стратегия	Основной план	Отходный план	Статус
1.	Заказчик часто пропадает на 2-3 дня. Мы можем не успеть одобрить спецификацию следующей фазы вовремя. Начало разработки сдвигается на 2-3 дня.	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за любые задержки, вызванные его отсутствием, лежит на нем. Добавить в базовый план резервное время.	Использовать заложенный временной резерв.	Не случился
2.	Заказчик не может определить приоритеты отражения данных контента. Высокая вероятность изменения требований заказчика по оформлению и контенту. Окончание проекта может сдвинуться на 5 дней. Увеличится трудоемкость проекта	Transfer.	Уведомить заказчика, что ответственность за задержки по наполнению сайта контентом, и срыв сроков сдачи проекта, вызванные его неопределенностью в отражении содержания, лежит на нем.		Случился
3.	Заказчик задерживает подписание графика платежей. Мы можем не получить средств для реализации проекта к его началу. Отсутствие оборотных средств на реализацию проекта.	Transfer.	Уведомить заказчика, что в случае нарушения графика платежей сроки проекта будут задержаны и его дальнейшая реализация консервируется. Ответственность за это лежит на нем.	Консервация проекта до момента восстановления платежеспособности заказчика	Не случился

Группа процессов завершения проекта включает в себя мероприятия по сдаче - приемке продукта (проект закончен для заказчика), высвобождению ресурсов (проект закончен для спонсора) и документации важной информации по проекту (проект закончен для PM).

После завершения проекта проект попадает в архив с указанием рисков по проекту. Данные риски учитываются при реализации следующих проектов.

Вывод: управление проектами на предприятии ООО «ИнвестЛогистик» осуществляется на основании регламента. На стадии инициации проекта утверждается Устав и техническое задание. Стадия планирования является самой важной, так как на данной стадии формируется состав работ, бюджет, сроки и планируются риски проекта. Стадия выполнения работ существует совместно со стадией мониторинга и контроля. В рамках стадии контролируют сроки, бюджет, состав работ и риски проекта. На стадии завершения проект сдается заказчику.